【正文】 經(jīng)營(yíng)部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行單獨(dú)經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財(cái)務(wù)控制以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作。事業(yè)部適合大型的或跨國(guó)的企業(yè)公司。簡(jiǎn)述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間；有利于使用專業(yè)設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；有利于擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本等。（2）專業(yè)化分工的缺點(diǎn)：工作枯燥、單調(diào)、乏味，易造成人們?cè)谏?、心理上的傷害，?dǎo)致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。1部門劃分的方法：（1）按人數(shù)劃分。（2）按時(shí)間劃分。（3）按職能劃分。（4）按產(chǎn)品劃分。（5）按地區(qū)劃分。（6）按服務(wù)對(duì)象劃分。（7）按設(shè)備劃分。（8）其他。1簡(jiǎn)述部門劃分的原則。（1）力求最少。組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)，部門必須力求最少，但這是以有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)或撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定，也可設(shè)立臨時(shí)部門或工作組來解決臨時(shí)出現(xiàn)的問題。（3）確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。必要的職能均應(yīng)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）指派平衡。各職能部門的指派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均，工作量分?jǐn)偛粍?。?）檢查部門分設(shè)。檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。1簡(jiǎn)述直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最為簡(jiǎn)單的一種類型。（1）特點(diǎn)：①組織者每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。（2）優(yōu)點(diǎn)：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果比較簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確，做出決定可能比較容易和迅速。（3）缺點(diǎn)：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是在組織規(guī)模較大的情況下業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理只能集中有一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。同時(shí)，部門間協(xié)調(diào)差。1簡(jiǎn)述職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）優(yōu)點(diǎn)：職能型組織機(jī)構(gòu)的有點(diǎn)事具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)。（2）缺點(diǎn)：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性也差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上次管理者。1簡(jiǎn)述直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直接管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是有直接人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。（2）缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益的做出決策；個(gè)參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能做出即使的反應(yīng)。1簡(jiǎn)述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)是靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念、新方法。同時(shí)，由于所有的成員都了解整個(gè)小組的任務(wù)和問題，因而便于把自己的工作和整個(gè)工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。（2）矩陣組織也有其缺點(diǎn)。由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。1實(shí)屬影響管理寬度的因素。（1）管理這與其下屬雙方的能力；凡受過良好訓(xùn)練的下屬，不但需要的監(jiān)督少，而且可以減少與其主管接觸的次數(shù)，可增大管理幅度。（2）面對(duì)問題的種類；管理者面對(duì)較困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性問題時(shí)，直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，在處理日常事務(wù)時(shí)，其管轄人數(shù)可較多，組織層次也可較少。（3）組織溝通的類型及方法；下級(jí)人員中，相互溝通交易或采用有效的控制技術(shù)，對(duì)下屬考核制度較健全管理寬大可加大，管理層次因而可減少。（4）授權(quán)；適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，使管轄人數(shù)增加。權(quán)責(zé)明確劃分，有利于各級(jí)管理者的辦事效率，也可以增大管理。（5）計(jì)劃；事前有良好的計(jì)劃，使工作人員都明白自己的任務(wù)和目標(biāo)，減少管理指導(dǎo)工作及糾正偏差的時(shí)間，可以增大管理寬度，促成層次的簡(jiǎn)化。（6）組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。；是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。；【1】直線職權(quán)【2】職能職權(quán)【3】參謀職權(quán)。；是某項(xiàng)職位或某項(xiàng)部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)。；是指某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢，建議等。；是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)利，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的。，應(yīng)處理好這三種職權(quán)之間的關(guān)系；【1】注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用【2】適當(dāng)限制職能職權(quán)【1】參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議【2】直線主管不為參謀左右。：指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)利，是下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)?！?】授權(quán)是一個(gè)過程，授權(quán)的第一步就是要將任務(wù)委派給接收授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果?！?】授權(quán)的第二步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬【3】授權(quán)的第三步就是要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接收的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。：為了有效的授權(quán)，管理者應(yīng)當(dāng)遵循以下的要求[1]要有接受不同意見的態(tài)度【2】要有放手的態(tài)度【3】要允許別人犯錯(cuò)誤【4】要善于信任下級(jí)【5】要善于適度控制：【1】決策的數(shù)目，基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，齊集權(quán)程度越高【2】決策的重要性及其影響面，若較低一級(jí)作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度越高；相反，如下級(jí)作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高【3】決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁，在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就非常高，在做出決策后還必須呈報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作出審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低一些?！?】經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限【2】對(duì)下級(jí)的控制較多，例如下級(jí)的決策前后都要經(jīng)過上級(jí)的審核【3】統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)【4】統(tǒng)一核算；【1】中下層有較多的決策權(quán)限【2】上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限【3】在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)【4】實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)？【1】決策的重要性【2】高層主管對(duì)一致性的方針政策的偏好【3】組織的規(guī)?！?】組織的歷史【5】最高主管的人生觀【6】獲取管理人才的難易程度【7】手段【8】營(yíng)運(yùn)的分散化【9】組織的變動(dòng)程度【10】外界壞境的影響【1】營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化【2】組織職位的成功設(shè)計(jì)也是實(shí)現(xiàn)活性化的重要途徑【3】選撥適合活性化文化的員工【4】對(duì)員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育【5】建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度；優(yōu)點(diǎn)【1】集思廣益【2】協(xié)調(diào)【3】防止職權(quán)過于集中【4】下級(jí)參與管理【5】加強(qiáng)溝通【6】代表集團(tuán)利益【7】有利于管理者的成長(zhǎng)；缺點(diǎn)【1】消耗時(shí)間和成本高【2】妥協(xié)與猶豫不決【3】職責(zé)分離【4】一個(gè)人或少數(shù)人站支配地位；優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確、行動(dòng)快、效率高；缺點(diǎn)是一個(gè)人的知識(shí)、智力、才能畢竟有限，因此難免有考慮不周之處。，必須重視下列各點(diǎn)；【1】權(quán)限與范圍【2】規(guī)模的確定【3】選擇委員【4】議題的選擇【5】主席的選擇【6】決議案的審核。；【1】受托管理【2】決策企業(yè)公司的目標(biāo)【3】挑選總經(jīng)理【4】核實(shí)計(jì)劃與檢查成果【5】批準(zhǔn)預(yù)算【6】維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定【7】決定利潤(rùn)分配【8】通過有見解的咨詢來檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況。；【1】組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同【2】管理當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。；是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)，技能，職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后果以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。；意味著權(quán)利集中到較高的管理層次。；則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。；指的是整個(gè)組織中的最高決策權(quán)集中在一個(gè)人的手里，由他對(duì)整個(gè)組織負(fù)責(zé)，因此也叫個(gè)人負(fù)責(zé)制。；如果組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)利分散到一個(gè)集體中去，即為委員會(huì)管理。：【1】確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么?！?】確定你的顧客是誰，他們需要什么?！?】為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。【4】明確你的過程【5】糾正過程中的錯(cuò)誤，杜絕無用功?！?】對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量，分析，改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。；【1】思維模式的徹底改變，【3】以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改【4】造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。；1管理學(xué)中的人員配置，是指讀管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔，培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)服務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。2人員配置的重要性我們所處的時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代，國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)最終將由掌握著現(xiàn)代知識(shí)的人才所決定，組織成員已經(jīng)組織中最稀缺的資源。，服務(wù)要求明確原理，責(zé)權(quán)利一致原理，公開競(jìng)爭(zhēng)原理，用人之長(zhǎng)原理，不斷培養(yǎng)原理。，這種抵制或反對(duì)的原因；【1】對(duì)于不確定性的恐懼【2】對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼【3】不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。；【1】確保達(dá)成共同的變革愿景【2】溝通變革的目的和重要性【3】認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響【4】理解變革的各方面影響【5】溝通即將變革和不會(huì)變革的部分【6】樹立理想的行為模式【7】提供有效的反饋，合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果【8】對(duì)阻力做出一致的反應(yīng)【9】靈活，耐心和支持。；【1】使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施【2】為人們接受變革提供足夠的時(shí)間【3】從小規(guī)模開始【4】避免突然【5】選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)【6】變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷【7】做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作【8】尊重人們的尊嚴(yán)【9】試圖站在對(duì)方的位置考慮問題【10】直接與阻力打交道；優(yōu)點(diǎn)1，由于對(duì)機(jī)構(gòu)中的人員有較充實(shí)的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，以判斷其是否適合新的工作，2，組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快的勝任工作，3，可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高本身知識(shí)和技能，4，工作有變換機(jī)會(huì)，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個(gè)有良好的工作情緒，5，可使過去對(duì)組織成員訓(xùn)練投資獲的回收，并可以判斷其效益如何。缺點(diǎn)：1，所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵管理者，當(dāng)組織內(nèi)大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生青黃不接的情況！2，會(huì)造成近親繁殖，因?yàn)榻M織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法，不易帶來新的觀點(diǎn)，而創(chuàng)新是對(duì)組織不可缺少的要素，3，組織內(nèi)沒有被提升的人的積極性將會(huì)受到挫傷。.；指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程，；為了再諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)，和速度著些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。；組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有其追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境于內(nèi)部條件過程中來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。再追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件于外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生變革需要。；1考評(píng)指標(biāo)要客觀2考評(píng)方法要可行3考評(píng)時(shí)間要適當(dāng)4考評(píng)結(jié)果要反饋；【1】一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個(gè)性，他們的超凡魅力說來更容易激發(fā)人們的熱情?！?】有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點(diǎn)，并善于以計(jì)劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚怼?】要使變革順利進(jìn)行并取的成功，變革的推動(dòng)者就必須充滿自信，并具有強(qiáng)烈的個(gè)人動(dòng)力，但同時(shí)還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對(duì)，【4】高層管理者必須清楚自己的使命之所在，人們必須與中低層有所區(qū)別，必須認(rèn)識(shí)到“事必躬親”的并非美德。；第一階段；解凍階段。促使人們轉(zhuǎn)變?cè)械挠^念和態(tài)度，認(rèn)識(shí)變革的重要性，接受變革。二階段變革階段，即實(shí)施變革階段；三階段；重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持。；管理者所能變革的主要領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇：結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對(duì)組織的的職權(quán)關(guān)系，協(xié)作機(jī)制。集權(quán)程度，職位設(shè)計(jì)，管理跨度等因素得當(dāng)改變，對(duì)技術(shù)的變革包括對(duì)工作的流程，方法，設(shè)備，設(shè)施的改變，人員變革則是對(duì)員工作態(tài)度，期望，任職，和行為的改變。；1通過考評(píng)可以了解管理者的工作質(zhì)量2考評(píng)是選拔和培訓(xùn)管理者的需要3考評(píng)是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要4考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。：：指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。：質(zhì)量是由人員，機(jī)械，材料，方法，環(huán)境等多種因素所決定的，這些因素的組合就叫做過程。：是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開競(jìng)爭(zhēng)。：是指人們從事管理的主觀要求。：是指完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)。：是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。：一個(gè)人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個(gè)階段，即引人階段，成長(zhǎng)階段，成熟階段和衰落階段。：是指任何一個(gè)組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培養(yǎng)。；【1】政治思想教育【2】業(yè)務(wù)知識(shí)【3】管理能力；【1】理論培訓(xùn)【2】職務(wù)輪換【3】提升【4】在副職上培訓(xùn)【5】集體研討會(huì)【6】參觀考察【7】輔導(dǎo)；【1】講授法【2】討論法【3】案例研究法【4】扮演角色法【5】職業(yè)游戲【6】視聽教育【7】在初級(jí)董事會(huì)中學(xué)習(xí)【8】參觀【9】進(jìn)行函授教育【10】職務(wù)輪換【11】進(jìn)修；指派培訓(xùn)人員到大專院校進(jìn)修。；【1】培訓(xùn)工作必