【正文】 施終端酒水承包經(jīng)營。1999年以前，以?大包干?形式將一個酒店從酒水到調料的供貨權、促銷權全部承包，當時尚無先例，“商源”堪稱第一個“吃螃蟹”的人。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當然一談即成”。很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來，將餐飲終端的市場主動權牢牢掌控在自己手中。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水。“商源”以“伊力特曲”為突破口，以新型導入者的姿態(tài)，通過網(wǎng)絡壟斷式創(chuàng)新營銷，為經(jīng)銷商提供了全新經(jīng)營模式和良好利潤空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌錾献呒t。終端買斷營銷，為“商源”與眾多經(jīng)銷商建立起一種默契而緊密的合作關系，“商源”的業(yè)務范圍也由杭州向著浙江省內更廣泛的區(qū)域擴展。在與當?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡資源?！爱敃r哪個品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運營者”?！捌放七\營商”到“渠道運營商”“商源”在運作“伊力特”的過程中，也逐步完善了自己的渠道結構。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。當時，他們的主要任務是運作品牌，并且隨著規(guī)模擴張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢品牌納入自己的經(jīng)營范圍。作為專業(yè)的品牌運營商，他們在運作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠性”三大原則。“商源”絕不運作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對所有合作品牌都有長遠、完善的市場推廣計劃，從不透支品牌資產(chǎn)?！叭瓌t”成就了“商源”，也拖累了“商源”?！吧淘催\作品牌一貫立足長遠，每個品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長的關鍵年，我們往往把6070%的運作資金集中在第一年使用。但品牌成長階段，其銷量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”。在此后相當長的一段時間里，商源在品牌運作上的最大苦惱，莫過于感到自己很脆弱，甚至很無奈?！吧倘瞬还茏龅蕉啻笠?guī)模，終究只是個?玩家?。因為品牌不由你主宰。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領養(yǎng)?的。在廠家意志面前，運營商往往很無助經(jīng)歷了種種挫折與無奈后，“商源”再一次開始自我反思：在市場運作當中，商家究竟是誰？當一個產(chǎn)品輾轉從廠家傳遞到消費者手中，其間不同階段經(jīng)銷商充當?shù)慕巧降讘撌鞘裁矗俊吧淘础鄙矸輾w屬引發(fā)的思考，使他們對自身的市場角色有了一個清晰而全新的認識：在經(jīng)銷商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源。“?商源?實際上是一個幫助廠家做成市場，幫助商家獲得利益、幫助消費者創(chuàng)造價廉物美消費環(huán)境的?中介人?。從商源占有的市場資源和運作優(yōu)勢來看，商源的定位應該是?渠道運營商?，這才是最準確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析盡管中國的經(jīng)濟正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國，能夠稱得上“大”的經(jīng)銷商屈指可數(shù)。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？問題是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷商的規(guī)模，一般不以營業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門面房，十多個搬運工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標準。經(jīng)銷商做不大，主要原因是因為他們是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。一種類型是親自做市場，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷商永遠做不大。因為一個人所能直接有效管理的客戶通常不會超過150個，加上幫手，經(jīng)銷商所管轄的客戶通常不會超過300個，而且所能指揮及管理的送貨車輛一般不超過3輛。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。因為做經(jīng)銷商賺了點錢，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢時，市場已經(jīng)無可救藥。中國經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠。心有多大，舞臺就有多大，對經(jīng)銷商而言，更是如此，你的思想有多遠，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。所以要做大。必須成為一個管理者，而不是一個生意人。問題沒有正確理解經(jīng)銷商應該做的事。第一：要做品牌。我國國內大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。所以在經(jīng)營時，大多同質化。只把力氣花在銷售上。但是，當今，有很多市場消費者是有獨特需求的。這些事情場上不一定了解，或者要細分，但是一些大廠家不愿意做細分。這時候，就是經(jīng)銷商應該發(fā)揮作用了。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。我們的經(jīng)銷商就應該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實每個領域都是有可能品牌化的。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運作品牌，這個都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。其次：要做的比廠商更多更好。一個有志向做“大”的經(jīng)銷商應該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強。諾基亞，他的手機是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強銷售的。同時，聯(lián)強還在34個省市設立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。所以我國的經(jīng)銷商很少能夠做大的還有一個原因就是。沒有理解經(jīng)銷商應該做的事。四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營思路做廠家跟終端之間的“橋梁”從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構建一個渠道，構建的這個渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務，這樣才是實際意義上的品牌運營商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來做銷售。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠寬，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應該做的本分經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當?shù)亟?jīng)銷商共同組建企業(yè)，并對商源其他下級經(jīng)銷商提供融資服務。首先整合有一個好處：聯(lián)合采購，實現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦?！吧淘础痹诤献髡勁兄锌梢宰院赖馗嬖V廠家：“我們在浙江地區(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務合作公司，可以讓貴品牌在兩個月之內順利進入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場網(wǎng)絡渠道運營資源，“商源”承接品牌的成本當然和別人不一樣，提供給各級經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格也就獨占優(yōu)勢，可以大大降低經(jīng)銷商的采購成本。其次，整合營銷、整合上市、整合融資、整合創(chuàng)新，這個非常重要，尤其是已經(jīng)有人喊出來要上市了。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們如何借雞下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。這一點通過整合是最簡單的，我們有現(xiàn)金流，我們能不能跟一些有資產(chǎn)的企業(yè)整合，朱躍明正在做這個嘗試，幾個企業(yè)在整合，做成非常大的企業(yè)，迅速成為十幾億的公司，如果有十幾億的盤子的話，你再談融資和兼并就容易多了。