【正文】 企業(yè)人力資源管理中存在問題的具體分析：多數(shù)中小企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預(yù)見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業(yè)高層經(jīng)營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識，全無人力資源規(guī)劃的概念；二是企業(yè)經(jīng)營管理者的觀念落后，仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是經(jīng)營管理者雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。目前，大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、年終獎、銷售提成等為基礎(chǔ)的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備，使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。在員工培訓方面，中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作，使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。一方面，企業(yè)對員工的培訓內(nèi)容僅限于一般職業(yè)技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質(zhì)的提升。另一方面，由于企業(yè)更多關(guān)注的是短期的經(jīng)濟目標，而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經(jīng)濟效益回報，甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業(yè)，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業(yè)培訓不到位，員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。毫無疑問，對于絕大多數(shù)人來說，獲取報酬是他們工作的主要考慮，報酬可以從兩個方面影響員工的忠誠度，一是報酬的多少，二是人們關(guān)于他們所得的報酬與別人相比是否公平的感覺，有研究表明，后者對員工滿意度的影響比前者要大的多。目前來中小企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)員工的絕對新酬在當?shù)剡€是處于中上水平的，但企業(yè)內(nèi)部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。如果不同類員工的收入付出相比不公平，如果同類員工之間收入付出相比不公平，如果公司員工與其他企業(yè)員工收入福利相比差距比較大，都將成為員工流失的因素。，企業(yè)文化停滯于表面形式 由于一些中小企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以重視和應(yīng)用，職工的責任感和忠誠度輪空。三、改善和提高國內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理的建議中小企業(yè)規(guī)模較小，所占有的資源相對稀缺，抗風險的能力也不夠強，這些特點要求中小企業(yè)在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領(lǐng)：第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性；二是方案不能太煩瑣復(fù)雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，并分級，由上級比照著行為標準進行考核。應(yīng)該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說中小企業(yè)了。企業(yè)始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續(xù)過渡、調(diào)整、完善、優(yōu)化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內(nèi)取得效果，這將影響到人力資源管理在企業(yè)管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。第二，平穩(wěn)過渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，～，無疑不能實現(xiàn)方案的平穩(wěn)過渡。第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統(tǒng)性工程的時候應(yīng)該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎(chǔ)。若要使工作更為扎實，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優(yōu)化。如果企業(yè)當前在經(jīng)營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應(yīng)收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎(chǔ)較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當?shù)碾y度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優(yōu)化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進行推廣，效果更佳。（一）搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業(yè)如何根據(jù)自身的實際情況進行人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計。人力資源規(guī)劃分為長期、中期和短期計劃。一般來說，5年以上是長期計劃，15年是中期計劃，當年計劃是短期計劃。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內(nèi)容有：崗位職務(wù)計劃，人力分配計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。（二）建立有效的激勵機制隨著全球經(jīng)濟一體化進程的到來，企業(yè)人才短缺的情況在加劇，企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應(yīng)當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。（三）優(yōu)化崗位管理體系尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設(shè)置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應(yīng)或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業(yè)崗位過于細分，不便管理。若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進行優(yōu)化。優(yōu)化的重點工作主要包括：第一，明確各部門、各崗位主要的工作內(nèi)容，以此主要內(nèi)容確定崗位設(shè)置。第二，明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核。第三，實現(xiàn)人崗對應(yīng)，明確每個員工的崗位。還有一個問題需要注意，中小企業(yè)仍應(yīng)有所區(qū)分：對于規(guī)模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性，即應(yīng)以崗位為導向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規(guī)模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點，設(shè)置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業(yè)來說，“因人設(shè)崗”是不可避免的，應(yīng)找到“因人設(shè)崗”和“設(shè)崗找人”之間的最佳結(jié)合點。（四）建立系統(tǒng)性的教育培訓體系從需要層次理論分析，員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強，比較容易自我激勵。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結(jié)合員工自身的特點，中小企業(yè)適當給予其進修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會，以調(diào)動他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性。內(nèi)因和外因結(jié)合起來，是提高員工知識和技術(shù)更新能力，促進自身素質(zhì)提高的重要途徑。（五）建立公平的薪酬福利制度薪酬福利對員工而言非常重要，一定要建立一個公平合理的薪酬福利體系，它要達到三個要求：第一，員工的所得相對于組織內(nèi)部的同事的所得而言是公平的；第二，員工的所得相對于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，員工的所得公平的反映了員工對組織的投入。工作報酬永遠是企業(yè)員工考慮和關(guān)心的最重要因素之一，中小企業(yè)實行合理的具有競爭力的工資和福利制度，保證員工合理的經(jīng)濟收入及其增長，對于員工建立長期忠誠和調(diào)動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現(xiàn)，也是衡量企業(yè)公正與公平的一把尺子。（六）建立以人為本的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)面對其所處的社會和商業(yè)環(huán)境所形成的，為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規(guī)范。健康向上的企業(yè)文化在企業(yè)中能創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調(diào)“以人為本”的管理時代，中小企業(yè)要與時俱進，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經(jīng)營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)知識員工的能力與潛力?，F(xiàn)在的員工一要考慮待遇，二要考慮發(fā)展。企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化，切實追求企業(yè)的發(fā)展，同時要以人才為本，重視員工在企業(yè)中的價值。綜上所訴，中小企業(yè)必須充分認識到企業(yè)人員內(nèi)部資源管理與開發(fā)中存在的各種問題，使企業(yè)高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)指定的各項人力資源政策和措施，才能最大限度地調(diào)動員工的積極性和奉獻精神，最終提高企業(yè)生產(chǎn)力和競爭能力，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境而在其中居于主動地位，從而促進我國國內(nèi)企業(yè)整體及國民經(jīng)濟全面而迅速的發(fā)展。參考文獻[1]鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》[M]，北京:機械工業(yè)出版社，2002年[2]林泉：《民營企業(yè)的成長上限及克服》[F]，2002[3]華碩、劉彥杰：《危變:企業(yè)人力資源管理危機解決方案》[M]，機械工業(yè)出版社，2003[4]黃怡:《民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展與人力資源管理》，《商業(yè)研究》[M]，2007第八期[5]張德:《人力資源開發(fā)與管理》[M].北京：清華大學出版社，1995.[6]拓維文化：《中小企業(yè)人力資源組織與管理》[M]，中國紡織出版社 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