【導(dǎo)讀】改革開放20多年來，我國的經(jīng)濟有了飛速發(fā)展。在開放初期只要產(chǎn)。為經(jīng)營主體，對品質(zhì)、成本等內(nèi)在體質(zhì)的改善則未多加重視?？臻g亦大幅度縮小，不具備競爭優(yōu)勢者即被淘汰已成鐵律。我國現(xiàn)今的企業(yè)，實已面臨「管理差距或管理落后」的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，放在長期利益上，才能持續(xù)經(jīng)營，也就是必須實施以品質(zhì)為中心的經(jīng)營，都須用心經(jīng)營，使整體的質(zhì)、量、成本都能達到最佳的境界。在品質(zhì)活動中，5S堪稱為最基礎(chǔ)的管理項目。我們常常將臟亂和品。當(dāng)今世界上產(chǎn)品品質(zhì)一流的要數(shù)德國和日本。效率和成本等方面居于世界領(lǐng)先地位?？煽闯?S是確保品質(zhì)與生產(chǎn)的基本工作。與他人建立良好的信任關(guān)系。※設(shè)備維護在尖峰狀態(tài)，養(yǎng)成尋找最小缺點并隨時改正的習(xí)慣，讓機器設(shè)備處于可持續(xù)運行狀態(tài)?！F(xiàn)場人員有效地推行了現(xiàn)場的管理和改善?！焚|(zhì)管制得以徹底執(zhí)行，確保高水準(zhǔn)的產(chǎn)品品質(zhì)。對其產(chǎn)品的品質(zhì)相當(dāng)放心。使客人有信心、員工有歸屬感，才能創(chuàng)造一流企業(yè)的形象。

　　

【正文】 通，以求最大程度地減少員工的抵觸情緒，同時讓干部和員工清楚各自的責(zé)任。 最高主管的宣言 利用綜合早會或全員集合的時候，由最高主管強調(diào)和說明推行5S 活動的決心和重要性。 5S 活動試行 前期作業(yè)準(zhǔn)備 ? 分配責(zé)任區(qū)域 ? “需要”和“不需要”物品基準(zhǔn)書的制訂 ? 基準(zhǔn)的說明 ? 道具和方法的準(zhǔn)備 紅牌作戰(zhàn) ? 公布紅牌作戰(zhàn)月 ? 全員 總動員 ? 對象：找出不需要的東西，需要改善的事，有油污、不清潔的設(shè)備，辦公室死角等貼上紅牌 ? 上級主管的巡查評鑒 ? 問題點的統(tǒng)計和檢討 整頓作戰(zhàn) ? 物品的置放量和場所 ? 物品的置放方法 ? 定位、劃線并作明確的標(biāo)識 ? 建立地、物標(biāo)準(zhǔn) 活動辦法試行和調(diào)整 試行方案經(jīng)各相關(guān)主管會鑒商定后，依 5S 活動計劃表試行，試行期間的問題點加以收集和系統(tǒng)分析，在此期間內(nèi)將設(shè)計不周的方案，依實際情況加以調(diào)整。 5S 活動評鑒 制定評分標(biāo)準(zhǔn)表 ? 辦公室評分標(biāo)準(zhǔn)表 ? 現(xiàn)場評分標(biāo)準(zhǔn)表 評分道具的準(zhǔn)備 ? 評分用檔案夾（封面作清楚標(biāo)示） ? 評分標(biāo)準(zhǔn)表（放入檔案夾封面內(nèi)頁） ? 評分記錄表（夾于檔案夾內(nèi)） ? “評分員臂章”及“評審人員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”（例如參考路線、時間，檔案夾的傳遞方式，評分表上交時間，缺勤安排方法，評分表填寫方法）。 評分方法和時間 ● 考核中采用見缺點先記錄描述，然后再查缺點項目、代號及應(yīng)扣分?jǐn)?shù)的方法，這樣評審人員不必為查核項目一一尋找，浪費時間。 ● 評分開始時頻度應(yīng)較密，每日一次或每兩日一次，一個月作一次匯總，并以此給予表揚和糾正。 現(xiàn)場評分記錄表 整 改措施 缺點項目統(tǒng)計出來后，應(yīng)開出整改措施表，各負(fù)責(zé)人應(yīng)在期限內(nèi)進行有效的整改，并經(jīng)驗證人驗證才算合格。 5S 活動整改措施表 5S 活動導(dǎo)入實施及查核 5S 活動導(dǎo)入實施 （ 1） 將試行的結(jié)果經(jīng)過檢討修訂，確定正式的實施辦法。 （ 2） 決心的下達： 由最高主管召集全體人員，再次強調(diào)推行 5S 活動的決心，公布正式導(dǎo)入的日期，以及最高主管的期望。 （ 3） 實施辦法的公布： 由 5S委員會主任委員簽名的 5S 活動推行辦法、推行時間、辦法內(nèi)容應(yīng)予公布，使全體人員正確了解整個活動的進程。 （ 4） 活動辦法的說明： ● 由推行 委員會召開委員及各組長會議，說明活動方法。 ● 由各組長對各組成員舉行活動方法說明會。 活動查核 5S活動的推行，除了必須擬定詳盡的計劃和活動辦法外，推動過程中，每一項均要定期檢查，加以控制。 （ 1） 部門內(nèi)自我查核表 （ 2） 上級的巡回診斷 由最高主管（或外力顧問師）定期或不定期到現(xiàn)場巡查，了解活動的實際成果及存在的問題點，不斷挖掘問題的根源。 5S活動主任委員將巡回診斷的優(yōu)缺點在檢討會上分別予以說明，并對相關(guān)部門予以表揚或糾正。 (1) 評分委員必須于評 審的當(dāng)天將評分表交到執(zhí)行秘書處，由執(zhí)行秘書作統(tǒng)計，并于次日 10 點前將成績公布于公布欄。成績的高低依相應(yīng)的燈號表示： a． 90分以上（含 90分）綠燈 b． 80— 90分（含 80不含 90分）藍(lán)燈 c． 70— 80分（不含 70分）黃燈 d． 70分以下紅燈 (2) 實得分?jǐn)?shù) =“ 5S 評分表”所評分?jǐn)?shù)加權(quán)系數(shù) K (3) 加權(quán)系數(shù) K主要考慮的因素為： a..整理整頓的困難度系數(shù) K1 依責(zé)任區(qū)域或物品的多少、物品的輕重、地方的多少、物品進出的頻度等綜合考慮。 以其中的一組為參照數(shù)即系數(shù)為 1，其他各組評出相應(yīng)的 K1值。 (4) 各組的加權(quán)系數(shù) K依各自的 K K K K4計算得出： (5) 獎懲辦法： a． 活動以“月”為單位實施競賽，取前兩名，發(fā)給錦旗和獎金。 b． 第一名的小組，每位成員獎勵元，并獎給“第一名”綠色錦旗一面。 c． 第二名的小組，每位成員獎勵元，并獎給“第二名”綠色錦旗一面。 d． 最后一名發(fā)給“加把勁”錦旗，以作激勵。 e． 成績均沒達到 80分時，不頒發(fā)獎金。 f． 所頒發(fā)的獎金不得平分，可作為小組的活動基金。 檢討及改善修正 推行 5S活動和進行其他管理活動一樣，必須導(dǎo)入 PDCA管理循環(huán)，方能成功。 Plan：擬定活動目標(biāo)，進行活動計劃及準(zhǔn)備。 Do：執(zhí)行階段，如文宣、訓(xùn)練、實行執(zhí) 行工作。 Check；過程中進行查核、檢討。 Action：采取改善修正措施。 在推行期間檢討（ C）和改善（ A），更是一種持之以恒的項目。不能堅持的話，則 5S 活動難以成功，若能腳踏實地加以改善的話，則 5S活動將逐見功效。 （ 1） 問題點的整理和檢討 執(zhí)行秘書每周將各組的問題點集中記錄，整理在“ 5S整改措施表”中，并發(fā)至各小組負(fù)責(zé)人。 （ 2） 定期檢討 5S推行初期，一定要實施周檢討，若一個月才檢討一次，則堆積的問題太多，難有成效。相對穩(wěn)定后，可改為每月檢討一次，逐漸使5S 活動融入日常管理當(dāng)中。 常見的問題有： ① 全體行動 遲滯，活動雖然在實施，但總覺得事不關(guān)己。 ② 特定小組部屬的進度太遲。 ③ 有些員工唱反調(diào)，例如： ● 手邊持有兩倍份量的零件，這樣能使第二天的工作方便繼續(xù)下去； ● 多占一些地方，可放置一些半成品； ● 長年養(yǎng)成的工作習(xí)慣，雖然不合理，但容易工作。 ④ 責(zé)任區(qū)域分配存在問題。 ⑤ 5S 評分加權(quán)存在問題。 ⑥ 評分不客觀。 ⑦ 場地太小，物品無法置于定位區(qū)內(nèi)。 ⑧ 其他部門人員破壞本部門 5S而被扣分。 （ 3） 各責(zé)任部門依缺點項目改善修正 缺點項目改善程序 ① 問題點的掌握 定期用查核表整理各部門在 5S 活動中問題點的分布情形，將評分表中記 錄的問題點按發(fā)生順序逐條列出，再以部門分別計算各部門在各問題中發(fā)生的次數(shù)，最后加以合計，這樣可得出 5S 活動中的執(zhí)行情報； ● 各部門的總?cè)秉c次數(shù) ● 各部門的主要缺點項目 5S 干事可以在 5S 例行檢討會中提報各部門重點改善項目，作為各部門改善時的參考。 ② 改善主題的選擇 運用柏拉圖，在 5S活動眾多問題中，統(tǒng)計出重點問題，再針對少數(shù)的重點問題加以改善，這樣可獲得明顯的改善效果。 結(jié)論： ● 未戴識別證 ● 地上零件散落 ● 職場內(nèi)放私人物品 以上三項內(nèi)容為少數(shù)的重點問題，占總問題的 75%。 針對重 點問題，進行原因分析，制訂改善對策，責(zé)成責(zé)任者限期改善。 納入日常管理活動 5S活動的實施要不斷進行檢討改善以及效果確認(rèn)，當(dāng)確認(rèn)改善對策有效時，要將其標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，納入日常管理活動架構(gòu)中，將 5S的績效和能率、設(shè)備的稼動率、客訴率、出勤率、工傷率等并入日常管理中。 第五篇 配合 5S 活動之管理技巧 1． 目視管理的運用 2． 顏色管理的運用 3． 3UMEMO 的運用 4． 5S 與安全生產(chǎn) 常有人嘴上說“好，我會做的”，實際 上卻一點動靜也沒有。 產(chǎn)生這種情形的原因，與其說是不知道如何改善，還不如說是“根本不知道問題所在”，或者“不曉得是什么因素不良”。 遇到這種情形時，最好先區(qū)分正?；虍惓５那樾?，找出需要改善的地方，讓任何人一看就知道異常的所在。 以數(shù)值為中心的潛在管理，很容易流于專業(yè)性的管理，而不能普通性地為大家所接受，例如“檢查實績”和“品質(zhì)管理資料”，往往只把數(shù)值表現(xiàn)在紙上，而沒有做實際的改善。 目視管理，就是把工廠中潛在的問題顯現(xiàn)出來，讓任何人一看就知道異常情形的所在，而且知道其“水準(zhǔn)”究竟達到什么程度的顯在管理。 ① 從遠(yuǎn)處就能看得很清楚； ② 標(biāo)示想管理的事項； ③ “好”或“不好”立即可分曉，誰都能指出； ④ 誰都能遵守，并能立刻矯正； ⑤ 誰都能使用，并且使用方便； ⑥ 若使用工具，則工作場所變得明朗而舒暢。 對所有物品而言，都有管理的要害，必須經(jīng)常監(jiān)視才行。例如：戰(zhàn)斗機，在機體或引擎內(nèi)容等處涂寫著各種標(biāo)志、記號、色別等，如加油口標(biāo)記、踏腳位置標(biāo)記、配管色別、螺絲的對齊標(biāo)記或鎖緊扭力值。下功夫使戰(zhàn)斗機不管在緊急狀況，或在任何地方，都能無誤地待命。 又如人在疲倦時，則可在穴位上按摩，若是生病時，則看其舌頭或眼睛， 此乃關(guān)鍵部位。在物品之中，如脆弱之處，或經(jīng)常出毛病之處，或務(wù)必使其良好之處，或必須留意之處等部位，即稱之為“管理要害”。這些要害并非任何人都能簡單地知道，因此，日本的工廠中，以看板貼出標(biāo)準(zhǔn)的重點（ one point standard），使作業(yè)員能容易地掌 握到技術(shù)上的要穴（ key point），而順利地使效率、品質(zhì)達到要求。 因此，如何找出要害，有賴于標(biāo)準(zhǔn)化的建立。設(shè)備等常因蓋上蓋子，掩蓋了其真正的要害，而無法得知，因此，唯有下功夫使其暴露，才能判斷。由此可見，“重點標(biāo)準(zhǔn)（ one point standard）”系目視管理的結(jié)果，也是公司富貴的無形財產(chǎn)。 而重點標(biāo)準(zhǔn)要與目視管理的工具相結(jié)合，才能襯托并發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的效果。由此可見目視管理的工具必須費心地構(gòu)思、設(shè)計、制造，甚至考慮放置、揭示的場所。 目視管理的種類繁多，必須依據(jù)其用途分別使用，“目視管理一覽表”中集合了“目視管理”幾種代表性的做法，以下說明幾種。 （ 1） 紅牌 指 5S 的紅牌作戰(zhàn)（整理）時所使用的紅牌，將日常生產(chǎn)活動中不要的東西當(dāng)作改善點，讓每個人都能看清楚。 （ 2） 看板 指在 5S 的看板作戰(zhàn)（目視管理）中所使用的看板。是為了讓每個人 容易看出物品放置場所而做的表示板，使每個人看了就知道是什么東西，在什么地方，有多少數(shù)量。 （ 3） 警示燈 在現(xiàn)場第一線的管理者隨時都必須了解作業(yè)人員及機械目前是否在正常的運轉(zhuǎn)中。 警示燈就是讓管理監(jiān)督者隨時看出工程中異常情形的工具。除了通知異常情形的警示燈外，還有顯示作業(yè)進度的警示燈，以及運轉(zhuǎn)中知道機械是否故障的警示燈，請求供應(yīng)零件的警示燈。 （ 4） 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 這是將工程配置及作業(yè)步驟以圖表示，使人一目了然。單獨使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的情形較少，一般是將人、機器、工作組合起來的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”。 （ 5） 錯誤示范板 有時用柏拉圖將不良 情況以數(shù)值表現(xiàn)出來，現(xiàn)場的人仍然弄不清 楚。這時就要把不良品直接展現(xiàn)出來。 （ 6） 錯誤防止板 由自行注意并消除錯誤的自主管理板，一般以縱軸表示時間，橫軸表示單位。 以一小時為單位，從后段工程接受不良品及錯誤的消息，作業(yè)本身再加上 “○”“”“△”等符號。 ○表示正常 △表示異常 表示注意 持續(xù)進行一個月，將本月的情況和上個月作比較，以設(shè)立下個月的目標(biāo)。 目視管理的著眼點 ① 透明化：使員工能一目了然，諸如設(shè)備有掀開的蓋子，或透明的窗口，可檢視內(nèi)部情況。 ② 狀態(tài)的視覺化： 諸如在空調(diào)出口附有帶子，觀其飄動可知是否在轉(zhuǎn)動，或者在導(dǎo)輪上涂一條白漆，可知是否在轉(zhuǎn)動，配水管的一部分使其透明，附以浮標(biāo)，可知水是否在流動。 目視管理的評價基準(zhǔn) A． 定點攝影??點的管理界限基準(zhǔn) ● 要領(lǐng) ① 以相同的照相機，以相同的位置和方向連續(xù)照相。 ② 鏡頭對準(zhǔn)存在缺點的場所。 a. 不想讓他人看到而感到羞恥的地方，如工作方法、工作場所、設(shè)備等實況拍照（尤其是 5S差的地方）。 b. 整理、整頓差的地方（通常為較少管理的動力室、泠氣室、雜物倉庫、文件倉庫等）。 ③設(shè)備有缺陷的地方（漏油、不安全地點等）。 B． 紅線 ① 標(biāo)示庫存 之最大量； ② 在倉庫或架子上所放物品，其最大庫存量，以紅色 PVC 膠帶作成標(biāo)記； ③ 為標(biāo)示半成品最大量，也可在墻壁等處作 標(biāo)記。 C． 在現(xiàn)物上刻畫標(biāo)準(zhǔn)值 ① 若在現(xiàn)物上標(biāo)示，則不必一一寫在指示標(biāo)上，如溫度、壓力、電流等作業(yè)條件； ② 不管何時、不管是誰都能明白是正常還是異常。 D． 管理揭示板 廣義而言，管理板是看板的一種，或許“看板”的措辭是源自日本豐田汽車，其含