【正文】 重點（4）明確分析系統(tǒng)的主次。（1）目的和用途（2）要解決的主要問題和決策層次（3）案例的類型（4）案例的難度（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時間進度安排。五、應(yīng)用題企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略排序為6案例分析（1）對于燕京茶飲料所面臨的機會與威脅，哪一個更大些？茶飲料的技術(shù)要求相對較低，燕京的主要優(yōu)勢在于具有一定的品牌知名度，但茶飲料行業(yè)的競爭對手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)價格、成本和企業(yè)競爭力主要由潛在進入者、替代品、買方、賣方議價能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力所決定的，就現(xiàn)有競爭者來說，康師傅與統(tǒng)一的競爭能力較強，對燕京的威脅最大；就議價能力來說，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價還價的能力并不比燕京弱，可見，燕京受到的威脅比較大。（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？不能。因為啤酒銷售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別，兩者的營銷渠道存在著很大的差異，茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費渠道。如何將啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu)勢有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。（3）燕京在茶飲料市場應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？燕京在茶飲料市場應(yīng)用如下策略：?利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)勢，以相對低價進入茶飲料市場，逐漸擴大生產(chǎn)能力。?可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。?燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。作業(yè)二一、判斷題√√√√√ 二、單選題B AC AA三、多選題BCDBCD ACDABDBCD四、簡答題（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點？答：“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。 其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。其特點是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，設(shè)置2套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。 其特點是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，具有高度的彈性。（二）為什么說聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動作用？答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進入了PC銷量的前三甲！（三）簡述企業(yè)決策過程的主要步驟（詳見教材8485頁）：答：；；；；；；。應(yīng)用題分析郵政局徐局長是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？郵政局徐明有較強的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標管理及強化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營?？傮w上徐明年富力強，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù)下屬的成熟度界定出四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效:在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中徐局長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。作業(yè)三案例分析題：一、請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以及其他外在優(yōu)勢是何其短暫，隨著后來者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個LOGO上，即“品牌”。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一帆風順的，面對國內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。首先要考慮以下因素：市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點。品牌自身特點；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認可。品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對品牌的認知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。二、分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對外部環(huán)境的激烈競爭壓力外，狼性文化對企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！三、分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因為購物排隊、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅持誠信原則，契約精神，作為商業(yè)信譽及社會責任，最終是為最大限度地維護公司的利益；但首先強調(diào)的是對人的尊重和對員工利益的最大維護，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠見與智慧；企業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認同誠信原則，契約精神，并以此回報企業(yè)、回報顧客。作業(yè) 四分析教材第十二章案例作業(yè)：一個工人的富士康八年。一、答：富士康管理的突出特點如下：，管理方法粗暴，講究流程化、專業(yè)化和標準化。層級分明的晉升制度，直線式管理方式處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。二、我會選擇跳槽。一是富士康法定工作時間工資偏低。雖然富士康薪資沒有違反當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)，但是，這完全與自已這個世界五百強企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個高消費的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。二是員工缺乏歸屬感。居高不下的人員流失率，造成人力嚴重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動強度比以前增大。大部分離職員工表示，在富士康工作感覺就象是一臺機器，企業(yè)缺乏凝聚力。三是富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。富士康有很嚴密員工等級升遷制度，升遷難度又很高，小陳做了8年才升到師級，自身職業(yè)生涯受到嚴重束縛。三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個問題：（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。薪酬激勵機制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標準。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠。發(fā)放標準是員工的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴重侵蝕成本，并降低效率。制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。品牌、企業(yè)文化與認同危機。富士康是一個視員工如機器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可。