【正文】 發(fā)生新的變化。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長(zhǎng)、求成就感的心理需求。而DEPB的客戶(hù)群主要是一些小型JV，銀行和上市公司，客戶(hù)類(lèi)型在幾個(gè)部門(mén)中是最多的，新客戶(hù)每年在增加。對(duì)這些客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過(guò)程中員工獲益多多，業(yè)務(wù)水平提高較快，有利個(gè)人成長(zhǎng)，工作的完成帶來(lái)的成就感比較高。對(duì)于整個(gè)公司而言，DEPA的工作處于守成的態(tài)勢(shì)，DEPB的工作處于創(chuàng)業(yè)的態(tài)勢(shì)。兩種不同態(tài)勢(shì)對(duì)工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。幾個(gè)小集體對(duì)組織的影響DEP B中存在幾個(gè)比較重要的非正式組織。其中一個(gè)形成于新員工培訓(xùn)，在工作中又得到成員補(bǔ)充，包括兩位經(jīng)理和本文討論對(duì)象中的多人（約6~8人，占新進(jìn)員工的1/B）。這個(gè)小集體主要因談得來(lái)而形成，日常的“非正式組織”活動(dòng)也僅表現(xiàn)為一起吃工作餐，偶爾工作之余聚聚會(huì)，打打球。然這群人特色比較明顯。其成員個(gè)性鮮明，為人正直，比較具有親和力，業(yè)務(wù)能力相對(duì)強(qiáng)，工作角色（所承擔(dān)的某專(zhuān)業(yè)方向工作）比較重要，在DEP B中影響力頗大。而且這個(gè)小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國(guó)讀書(shū)）的較多，以生活中的樂(lè)趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴(lài)”。一定程度抵銷(xiāo)了這個(gè)小集體中某些人出國(guó)讀書(shū)的心理傾向。又由于很具開(kāi)放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門(mén)其他人員（工作關(guān)系）。這個(gè)小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。這里還要講到一個(gè)特殊的人。他處于這個(gè)小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個(gè)人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對(duì)工作中的上下級(jí)關(guān)系），而事實(shí)上他又頗受各經(jīng)理器重。一定程度上他成了某一類(lèi)代言人：STAFF對(duì)抗經(jīng)理對(duì)抗某些不合理的陳規(guī)陋習(xí)以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢(shì)。在這種等級(jí)森嚴(yán)的公司下對(duì)上的斗爭(zhēng)成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點(diǎn)我認(rèn)為比較重要。而在DEPA中我們沒(méi)有看到這樣明顯的非正式組織。個(gè)人行為的誘導(dǎo)效應(yīng)我們公司離職的員工70%以上是為了出國(guó)讀MBA或其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)專(zhuān)業(yè)。然對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，可以區(qū)分為三類(lèi)：從進(jìn)公司就鐵心出國(guó)的(公司暫為棲身之地)；出國(guó)是一種選擇的；不準(zhǔn)備出國(guó)的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們?cè)诙?、三、四點(diǎn)中所講到的。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對(duì)第二種人的影響。DEPA中鐵心出國(guó)的人有三個(gè)人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個(gè)得以出國(guó)之后的很短時(shí)間之內(nèi)，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國(guó)做準(zhǔn)備。DEPB中第二種人目前尚無(wú)一人得以成行。我認(rèn)為某些組織成員的行為對(duì)其他人有重要的誘導(dǎo)作用。幾點(diǎn)想法作為一個(gè)管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應(yīng)嘗試做到如下幾點(diǎn)：讓一個(gè)組織的生活如同河流，保持流動(dòng)和變化，可不時(shí)投進(jìn)幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見(jiàn)能達(dá)到終端；精神的寬容，精神的自由；認(rèn)識(shí)到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營(yíng)經(jīng)濟(jì)之于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。第五篇：?jiǎn)T工離職原因的分析員工離職原因的分析及解決建議通過(guò)與相關(guān)工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：一、因無(wú)法請(qǐng)假而離職。此原因在離職原因中占有相當(dāng)大的比重，目前生產(chǎn)線操作人員很難請(qǐng)到長(zhǎng)假，從而導(dǎo)致自離。請(qǐng)長(zhǎng)假目的有以下幾種：回家探親；回家定親或結(jié)婚；身體原因；其它原因。在公司新進(jìn)員工中，存在這種現(xiàn)象：公司員工已服務(wù)23年之久，離職回家約12月后，重新應(yīng)聘進(jìn)入公司。二、中基層管理人員管理方法與手段落后、粗暴，對(duì)下屬關(guān)心不夠。認(rèn)為人力資源管理僅僅是人力資源部門(mén)的責(zé)任。中層、班管理人員多數(shù)文化程度不高，未受過(guò)較為系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，工作壓力大時(shí)，使用（粗暴）的管理方式，原因分析不到位，技術(shù)指導(dǎo)不夠，卻在員工面前指導(dǎo)、工作總結(jié)時(shí)語(yǔ)氣生硬、態(tài)度惡劣。三、目前員工離職規(guī)定中的工資算法存在問(wèn)題，致使自離人員增多?！兑?guī)定》直接導(dǎo)致自離人員比例大于正常辭職人員，因?yàn)榕c正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批準(zhǔn)。每月簽完工資后，會(huì)有成批人員離廠，各工場(chǎng)無(wú)法正確掌握人員動(dòng)向，造成招聘需求的無(wú)計(jì)劃性或計(jì)劃不準(zhǔn)確。四、新員工進(jìn)公司后給與的關(guān)心與指導(dǎo)不夠，不能很快融入企業(yè)中。在初進(jìn)公司時(shí)人員必然產(chǎn)生焦慮、煩躁的心情，無(wú)所適從以及對(duì)未來(lái)的不確定。這時(shí)最需要的是公司的關(guān)懷。其中，較高層次人員和成批學(xué)生表現(xiàn)尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔(dān)任一定角色，而初進(jìn)新公司一切都是陌生的，假如沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和前輩給與一定的指導(dǎo)與任務(wù)安排，將產(chǎn)生無(wú)所事事得不到重視的感覺(jué)。成批學(xué)生因剛從學(xué)校出來(lái)，對(duì)第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時(shí)應(yīng)給與正確的指導(dǎo)，說(shuō)明發(fā)展的方向，充分認(rèn)識(shí)自己。五、新員工在人力資源掛靠時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，失去耐心自離。各工場(chǎng)招聘的無(wú)計(jì)劃性及不確定性，導(dǎo)致招聘工作每天都在進(jìn)行，而新員工不能及時(shí)分配下去。掛靠時(shí)間最長(zhǎng)曾達(dá)月余。六、細(xì)節(jié)方面仍有欠缺。例如員工生日聚會(huì)、每月優(yōu)秀員工評(píng)選、婚喪禮金等活動(dòng)或制度均不完善，凝聚力不夠。公司一直倡導(dǎo)人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應(yīng)拿出切實(shí)可行的方案，重點(diǎn)是預(yù)防離職，降低人員流動(dòng)，當(dāng)然正常的人員流動(dòng)對(duì)公司是有益的，也是我們?cè)敢饪吹降?。針?duì)以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：一、對(duì)于在公司服務(wù)滿一年以上者可安排1520天探親假期（是否有薪另行商議），各部門(mén)可按每月及人數(shù)比例，在不影響正常生產(chǎn)活動(dòng)的情況下，安排休假。各部門(mén)可采用休假先后順序不同的方法，差開(kāi)天數(shù)，逐個(gè)休假。二、對(duì)中基層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，應(yīng)確立人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門(mén)責(zé)任的思想。這對(duì)公司不僅是人員管理，而且在整體成本降低、質(zhì)量提升、效率提高方面相信都會(huì)受益匪淺。可安排咨詢(xún)公司及公司中高層講課，勢(shì)必將掀起學(xué)習(xí)的高潮，組建起一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)?？己朔矫嬉龊?，受訓(xùn)情況與獎(jiǎng)勵(lì)及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績(jī)效考核的內(nèi)容。三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經(jīng)不能起到相應(yīng)作用，反而造成各工場(chǎng)無(wú)法正確估計(jì)員工動(dòng)向的原因之一，從而使招聘隨機(jī)性加大。建議改為按實(shí)際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統(tǒng)一結(jié)算日，解決隨走隨結(jié)的麻煩。四、新員工進(jìn)入公司后，針對(duì)招聘的較高層次人員，應(yīng)具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關(guān)心與幫助，安排一定任務(wù)并指導(dǎo)完成。成批學(xué)生在初進(jìn)公司12月內(nèi)，指定專(zhuān)人進(jìn)行工作、生活、心理的跟蹤輔導(dǎo)，以避免似乎誰(shuí)都在關(guān)心，實(shí)際上誰(shuí)都沒(méi)管的局面。說(shuō)明在公司的發(fā)展前景，成長(zhǎng)空間，給與掌握新技術(shù)的機(jī)會(huì)，使之認(rèn)同企業(yè)文化。五、解決了自離人員過(guò)多的問(wèn)題，各工場(chǎng)能夠正確把握人員動(dòng)向，進(jìn)行一定輔導(dǎo)后，新進(jìn)人員就可及時(shí)分配，自然解決了掛靠時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題。六、做好員工在職培訓(xùn)計(jì)劃與工作，完善內(nèi)部提拔程序和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵(lì)多方面發(fā)展學(xué)習(xí)，充實(shí)自身，提高自己。七、細(xì)節(jié)方面。因?yàn)閱T工絕大部分吃在公司，住在公司，應(yīng)給與家一般的溫暖?？梢悦吭路植块T(mén)舉辦生日聚會(huì)，發(fā)放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。每月評(píng)選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎(jiǎng)狀等，予以獎(jiǎng)勵(lì)，樹(shù)立其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。過(guò)年應(yīng)是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優(yōu)秀員工家中寄去慰問(wèn)信等，過(guò)年留守員工一起吃年夜飯等。設(shè)立總經(jīng)理接待日或總經(jīng)理信箱，由相關(guān)負(fù)責(zé)人親自坐鎮(zhèn)過(guò)問(wèn)，但不可流于形式，一定要解決實(shí)際問(wèn)題，及時(shí)反饋。與離職人員進(jìn)行談話，鼓勵(lì)正常離職員工，特別是技術(shù)與管理人員再回公司。報(bào)告中分析的員工離職原因及針對(duì)這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領(lǐng)導(dǎo)能給與指導(dǎo)，并能采取相關(guān)措施，以逐漸解決本公司人員流失的問(wèn)題。