【正文】 也可以看出，它在四年執(zhí)行中始終是一個動態(tài)的、不斷總結發(fā)展的過程。在這個過程中，海爾人經(jīng)常用辯證法來正確處理發(fā)展與穩(wěn)定的關系、管理與發(fā)展的關系，比如企業(yè)應向哪方面發(fā)展，當前的工作重點是什么，他們每個月都要分析、討論，確定新的方向和目標，生產(chǎn)經(jīng)營是這樣，內部管理也如此。更多免費下載，盡在管理資源吧（）還在幾年前，當海爾成為青島標桿企業(yè)和國家一級企業(yè)，獲得全國企業(yè)管理金馬獎時，張瑞敏就說過這樣的話:“海爾生產(chǎn)線每天要出近3000臺冰箱，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題?！?因此，就在不少企業(yè)向海爾學習從嚴管理時，海爾人便開始改進以前的管理方式了。比如過去他們僅僅對事后結果進行獎罰或糾偏，他們認為這種管理辦法無法保證企業(yè)在生存競爭中處于永遠向上的優(yōu)勢，于是，他們便將過去對結果的管理轉為對瞬間狀態(tài)的控制，使包括產(chǎn)品生產(chǎn)在內的企業(yè)各項工作都達到“精細化、零缺陷”。海爾的動態(tài)管理還不僅局限于一些管理措施的改進和出臺。在海爾的生產(chǎn)車間里呆上一天就會發(fā)現(xiàn)，這里每一天的管理也都是動態(tài)的。每個車間都設有“車間日清欄”，每天的質量、勞動紀律、工藝、文明生產(chǎn)、設備物耗的情況，在欄內一清二楚，一覽無遺，其中質量狀況的動態(tài)程度已“動態(tài)”到每兩小時公布一次，使質量相對地控制在“絕對”當中。在海爾，這種動態(tài)的“日日清”使每個員工都對每天甚至每小時的工作目標、績效及出現(xiàn)的問題、原因和責任清楚無誤。而企業(yè)則以動態(tài)的自我糾偏為主，以監(jiān)督考核為輔來實現(xiàn)控制目標。最有動態(tài)特色的要屬海爾員工的工資，“動態(tài)”到了每天、每時。海爾人介紹說，海爾生產(chǎn)線上的每個員工工資，都是根據(jù)質量責任價值券和“三E卡”每天計點到位的，員工們人手一冊《質量價值券手冊》，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收。操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。在海爾，隨處可見、隨時可聽到使用頻率最高的兩個字是“日清”，工人持有“三E卡”，每日根據(jù)“日清”欄反映出來的獎罰數(shù)據(jù)和“三E卡”考核。自計日薪，了如指掌，管理人員則每人都建立“日清”臺帳。在海爾，哪怕唯一的一個花匠修剪花草、美化環(huán)境，餐廳服務員服務效果，任何一個環(huán)節(jié)都要“日清”，都不可能發(fā)生當日事當日未完成的情況。在海爾，從上到下。從生產(chǎn)到管理、服務，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都體現(xiàn)著一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。在海爾，這樣的事例俯拾皆是，且尤以產(chǎn)品生產(chǎn)最為明顯。如海爾生產(chǎn)線的十個重點工序都設有質量控制臺，156個質量控制點都有質量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產(chǎn)品到了用戶手里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。切忌“照搬照抄” 海爾人認為，企業(yè)管理無定式。因此，他們隨著改革的深化和市場競爭的變化，審時度勢，思想觀念不斷升華，不斷形成新的經(jīng)營管理哲學和理念，如要干更多免費下載，盡在管理資源吧（）就要爭第一和創(chuàng)造市場的觀念，賣信譽而不是賣產(chǎn)品的售后服務觀念。用戶永遠是對的售后服務觀念。高質量的產(chǎn)品是由高質量的人干出來的管理觀念。精細化、零缺陷的質量觀念。人人是人才的用人哲學等，為搞活搞好企業(yè)奠定了堅實基礎。因此，張瑞敏說:“海爾管理模式并不是企業(yè)起死回生或成功發(fā)展的法寶，并不是有了它就可以無往不勝，它只是取勝的一種手段和辦法，或者說是成功的關鍵，海爾時刻緊盯市場，假如產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)照樣不會發(fā)展，但是，海爾的管理適應了39。企業(yè)走向市場39。的要求?！?從海爾的經(jīng)營管理哲學和觀念看，從市場的角度看，海爾事業(yè)上的成功并不是偶然的，它與包括管理在內的三個主要因素和兩個必要條件緊密相連: ――海爾有一個高素質、善經(jīng)營、會管理、能夠經(jīng)常提出新思路領導企業(yè)不斷追求新目標的帶頭人。這是海爾成功的根本因素。――海爾有一個同心協(xié)力、分工協(xié)作、優(yōu)勢互補、不斷發(fā)展海爾事業(yè)的穩(wěn)定的領導集體。這是海爾成功的關鍵因素。――海爾有一種競爭力強、用戶放心、信譽度高和不斷創(chuàng)新的名牌主導產(chǎn)品。這是海爾成功的核心因素。――海爾有一套效率高、反應快、要求嚴和不斷創(chuàng)新的科學的經(jīng)營管理體系。這是海爾成功的內部條件。――海爾有一種政企職能分開較好，企業(yè)能較充分自主辦事的良好的外部環(huán)境，它使企業(yè)得以建立起能夠適應市場經(jīng)濟的較靈活的經(jīng)營機制。這是海爾成功的外部條件?！熬殲閼?zhàn)，不為看”。海爾人的這句話，同樣適用于其他企業(yè)學習海爾經(jīng)驗。這就要求其它企業(yè)在學習過程中，要創(chuàng)造性地從本企業(yè)實際出發(fā)去博采眾長，取長補短，完善本企業(yè)的管理模式，切忌機械地照搬照抄?！叭讼扔谑聞t昌”，“思路即出路”，這是海爾人所倡導的企業(yè)指導思想。海爾的成功經(jīng)驗說明，如果沒有勵精圖治搞好企業(yè)的事業(yè)心和責任感，沒有眼睛向內、苦練內功的管理意識。沒有符合市場要求的經(jīng)營觀念，企業(yè)內部管理難以搞好，學習海爾的管理經(jīng)驗也無從談起。學海爾，首要的是企業(yè)經(jīng)營者要學習海爾的經(jīng)營管理哲學、觀念和思路，只有先解決認識問題，同時明確經(jīng)營者對企業(yè)管理的責任，才能促使企業(yè)重視和加強內部管理。“海爾從創(chuàng)業(yè)開始就引進國外先進技術和設備，而且現(xiàn)在仍與世界著名跨國公司進行合資或合作，為什么在企業(yè)管理方面卻沒有引進國外現(xiàn)成的管理方法，而采用自己獨創(chuàng)的模式?” 張瑞敏回答說:“作為軟科學的企業(yè)管理是對人的管理，因國情、人情不同，生搬硬套國外的方法不僅達不到他們那樣的效果，而且會導致我們永遠落后于發(fā)達國家的名牌企業(yè)，因此，我們必須研究和創(chuàng)立出適合自己國情和人情的管理模式?！?在市場競爭中，在中國企業(yè)的改革開放進程中，管理是一個永恒的話題。“OEC”是實踐證明了的、具有中國特色的先進管理法。中國企業(yè)需要“OEC”！“OEC”應走進每個企業(yè)!更多免費下載，盡在管理資源吧（）OEC――“海爾”之劍來自海爾模式的報告(上)葉培紅（《消費時報》1994年12月9日）海爾人沒想到，“海爾模式”會成為今年海爾集團公司最火爆的新聞。1994年11月14日，《上海證券報》以頭版頭條的顯要位置刊發(fā)了《海爾模式不同凡響，國務院有關領導作出充分肯定并希望推廣這一好經(jīng)驗》一文，第二天，海爾股票在上海證券市場上立刻上漲，當天漲幅位居第一。與此同時，30多家新聞傳媒聞風而動，紛紛打電話和派人前往海爾采訪。1994年11月中旬，當本報記者來到海爾時，公司副總裁楊綿綿女士對記者說的第一句話就是:其實被稱為“海爾模式”的OEC管理方法在海爾早已不是新聞，它在我們冰箱廠已推行3年多了。她接著說，海爾近年來被新聞界頻頻報導的新聞，可以說都與“海爾模式”的管理分不開。作為中國家電行業(yè)的一塊赫赫名牌，海爾幾乎每年都在創(chuàng)造奇跡，對新聞界來說，海爾確實是個新聞頻出的企業(yè)――從一家瀕臨倒閉的小廠一躍成為國家一級企業(yè)、全國優(yōu)秀企業(yè)金馬獎得主并摘取中國電冰箱行業(yè)第一塊金牌。曾在中國電冰箱行業(yè)第一個通過IS09001國際認證，繼而又于今年10月海爾空調器和冷柜也通過IS09001認證，成為中國家電企業(yè)集團中唯一有三個主導產(chǎn)品都獲得這一國際認證的企業(yè)，在德國，由德國測試機構抽檢了在德國市場銷售的包括德國、意大利等世界名牌在內的冰箱之后，并向社會公布的資料中，海爾冰箱質量名列第一。海爾還在中國市場創(chuàng)造了一個令人困惑不解的現(xiàn)象，在冰箱業(yè)幾經(jīng)淘汰、名牌鼎立且廣大于銷的情況下，海爾冰箱不僅需預付款，并且要憑票供應。也許，太快的發(fā)展，太多的新聞淹沒了作為企業(yè)最本質的東西，海爾使人們只來得及注意新聞事件的本身，而無暇探究這些新聞后面的原因。于是，直至今年9月，當國務院經(jīng)濟效益縱深行調查小組來到海爾參觀時，才發(fā)現(xiàn)了藏在海爾奇跡后面的新大陸OEC，一個海爾人獨創(chuàng)的管理模式，同時也發(fā)現(xiàn)了“海爾模式”帶來的一連串令人驚嘆的數(shù)字。在沒有增加新投入的情況下，海爾公司1993年比1991年銷售收入翻了一番，利潤翻兩番。今年的銷售收入將比去年凈增10個億，利潤凈增1個億。調查組走了，一篇《一種值得借鑒推廣的“OEC”管理即海爾模式的調查》問世并立即引起國務院領導的高度重視，鄒家華、李嵐清等領導同志均作了重要批示。OEC，海爾人到底創(chuàng)立了一個什么樣的模式?OEC管理現(xiàn)場一瞥OEC是英文 OVERALL，EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，意為全方位地對每天每人、每事進行清理控制。更多免費下載，盡在管理資源吧（）但正如副總裁楊綿綿女士所說，僅僅用這樣一句話介紹，你很難真正理解OEC管理方法的獨到之處，只有通過它貫穿和體現(xiàn)在每個工序、每個人身上，才能看到OEC的精髓與活力。理論是抽象和枯燥的，但現(xiàn)場與人的活動卻是生動和形象的。記者來到了海爾電冰箱股份有限公司，海爾的OEC模式從1991年創(chuàng)立后，就從這里開始推行至今。連一塊玻璃都有專人負責從一進入廠區(qū)大門，記者便發(fā)現(xiàn)了一個惹人注目的現(xiàn)象:每條道路、每塊花壇草坪旁都掛著“負責人xx檢查人xx”并注明日期的牌子。這現(xiàn)象到了車間就更普遍了，電梯、窗玻璃、消防器材、每臺設備都張貼或懸掛著同樣的紙牌。海爾集團咨詢認證中心的調研人員告訴記者，OEC管理中的一個重要內容就是事事、物物都有人管，并有人監(jiān)督檢查其管的效果，以保證整個企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運行不出偏差疏漏。6S大腳印在車間入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，一塊60公分見方的圖案赫然映入記者的眼內，紅線框著的白方塊上印著一對特別顯眼的綠色大腳印。副總裁楊綿綿告訴記者，這是海爾現(xiàn)場管理的“6S大腳印”，站在6S大腳印往前方一看，視線正對著高懸的一塊大牌子，上面寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”幾個大字。楊綿綿介紹說，這就是“6S”的內容。這6個詞的英文拼寫第一個字母都是S，因此簡稱6S。6S腳印旨在提醒上下崗的員工，其責任區(qū)是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標準，每日班后，班長都站在此處，總結當日“6S”及其它工作指標完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當日要求，并且要將昨日“6S”較差員工請在腳印上檢討自己的工作。記者在當日下午1點50分再次來到車間的“6S”腳印處，當場看到了班前會的召開。綠色的大腳印上站著一男員工，紅著臉低著頭，其它員工則排成一排，認真地聽班長總結昨日情況。讓自己的名字保持綠色標志在總裝車間，記者發(fā)現(xiàn)了另一塊新穎醒目的牌子，牌子上寫著班組每個員工的名字，名字底下都貼著綠色或黃色的圓圈。質量部部長周云杰介紹:“這是我們在工作上實行的39。綠色工作認證”。名字下面的綠色說明這個工位處于正常狀態(tài)，而黃色圓圈說明工作有偏差，要盡快糾偏，如果員工名字下邊出現(xiàn)了紅色圓圈，可就糟了，說明工作質量離標準差距很大，要下崗整頓，收入當然也下降了。記者連著看了幾塊牌子，絕大部分都為綠色，偶然出現(xiàn)一兩個黃色。據(jù)周云杰介紹，自實行綠色工作認證以來，還沒有一個員工的名字下面出現(xiàn)紅色。每人每天的工作質量都有證可查、有價值可計來海爾之前，就聽說海爾生產(chǎn)線上的每個員工工資是根據(jù)質量責任價值券和“三E”卡每天計點到位的。在車間，記者看到一個質檢員在檢查了一臺冰箱后，更多免費下載，盡在管理資源吧（）往一個小本子上寫下了記錄，然后遞給了上一道工序的工人。周云杰拿出了一個同樣的本子向記者介紹，這是每個班組人手一冊的《質量價值券手冊》。他說，海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值，質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少錢全都印在質量手冊上，對操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。質量價值券在生產(chǎn)過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監(jiān)督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。在海爾各車間轉一圈，印象是各種牌子，各種單子多。每個車間都設有“車間日清欄”，每天的質量、勞動紀律、工藝、文明生產(chǎn)、設備物耗的情況在欄內一覽無遺，一清二楚，質量狀況在日清單上每兩小時公布一次。十個重點工序都設有質量控制臺，156個質量控制點都有質量跟蹤單，海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案。海爾人稱，我們的每臺冰箱都如一個出生的孩子，有他的出生記錄，到了用戶手里，如果發(fā)生了問題，哪怕是一個門封條，也可以憑著“出生記錄”找到責任人和原因。在海爾，你隨時都可以聽到 “日清”這個詞，無論是工人還是科室干部，都把“日清”掛在嘴上。工人持有“三E卡”，每日獎罰數(shù)據(jù)都在上面的“日清”欄內反映出來，根據(jù)“三E卡”考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解，管理人員則每人都建立“日清”臺帳。在海爾，任何一個環(huán)節(jié)都不可能發(fā)生當日事當日未完成的情況。在海爾，你會感到每一個環(huán)節(jié)的控制方法都透著新鮮，都體現(xiàn)著一絲不茍的嚴謹，真可謂環(huán)環(huán)緊扣，疏而不漏。OEC—“海爾”之劍來自“海爾模式”的報告（下）葉培紅（《消費時報》1994年12月10日）我們需要創(chuàng)立自己的管理體系OEC爆出新聞之后，許多人都誤以為這是海爾“引進”的一種國外管理方法。甚至一家報紙在報道中，也將“海爾模式”理解為“引進”后的改良。到了海爾，才知道“海爾模式”實實在在是海爾人的獨創(chuàng)，用張瑞敏總裁的話來說，OEC凝聚了全體海爾人的心血，它從實踐中來，升華到理論高度后又有效地指導了實踐工作。全方位地對每人、每件事進行清理控制是對OEC的概括，它的(主要內涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度)。具體地說就是企業(yè)每更多免費下載，盡在管理資源吧（）天的事都有人管，做到控制不漏項。所有的人均有管理、控制的內容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行。每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定的目標前進。這一管理方法又可以概括為總帳不漏項、事事有人管、人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結果要兌現(xiàn)。作為起步于中國冰箱業(yè)已名牌爭雄市場之時的海爾，從誕生初始就認識到了企業(yè)基礎管理的重要性。他們試過每月定期