【正文】 逐步走向制度化、標準化和規(guī)范化。2001年總公司提出“雙零”目標管理。2002年認真貫徹落實《國家安全生產(chǎn)法》，進一步建立和完善了全員安全崗位責任制，安全管理法律意識不斷增強，安全事故得到有效遏制。2001年、2002年安全事故和死亡人數(shù)比2000年大幅度降低，扭轉(zhuǎn)了從1997年以來安全生產(chǎn)事故逐年攀升的勢頭。投資控制取得顯著效果。投資控制采取了“靜態(tài)控制，動態(tài)管理”的辦法。（1993年價格水平）為靜態(tài)投資的最高限額。在工程實施階段，編制《業(yè)主執(zhí)行概算》作為概算控制目標，指導工程實施過程的投資管理和控制。推行限額設計，按照“公開、公平、公正”的原則依法組織招投標，編制工程項目實施控制價，推行全面預算管理，費用實行歸口負責，加強投資計劃和立項控制，進行經(jīng)常性的投資跟蹤預測和風險分析。這些制度和措施的建立和完善，使工程概算得到有效控制。至2002年底，三峽工程累計完成投資890億元，其中樞紐工程靜態(tài)投資327億元，移民靜態(tài)投資279億元，包干外7億元，價差164億元，利息113億元。與1994年投資流程方案相比，總投資減少26億元。移民工程因流程安排超前，靜態(tài)投資增加103億元。價差和利息分別減少100億元和22億元。同時每年還有一定的投資節(jié)余。資金籌集滿足工程建設和移民資金拔付的需要。資金籌集形成了多元化的格局。三峽工程建設基金從1992年開始征收，并兩次提高征收標準，至2002年底，共到位386億元；國家開發(fā)銀行1994年承諾為三峽工程提供總額300億元的長期貸款；從1997年開始總公司進入國內(nèi)企業(yè)債券市場，成功發(fā)行五期企業(yè)債券，募集資金160億元；在左岸電站機組和高壓電氣設備國際招標中，利用競爭性招標的有利條件，在引進國外先進設備和技術(shù)的同時，積極爭取條件優(yōu)惠的出口信貸和配套商業(yè)貸款，利用外資協(xié)議總金額13億美元；二期工程期間，還使用了商業(yè)銀行的短期貸款，通過循環(huán)使用，蓄短為長，滿足工程長期資金需要，降低融資成本。至2002年底，三峽工程累計到位資金910億元，其中三峽基金386億元，國家開發(fā)銀行貸款269億元，其它商業(yè)銀行貸款76億元，國外出口信貸及商業(yè)貸款37億元，企業(yè)債券余額140億元，其它為2億元。至2002年底，總公司總資產(chǎn)達到1036億元，資產(chǎn)負債率為53%，財務結(jié)構(gòu)較為合理。（二）電力企業(yè)改革、改組和改造開創(chuàng)新局面完成了電力企業(yè)的改制。從2001年下半年起，總公司電力企業(yè)改制正式啟動。一年多來，我們堅決貫徹國務院領(lǐng)導的指示，緊緊依靠國家有關(guān)部門的支持，堅持精干主業(yè)、分離多經(jīng)企業(yè)、剝離社會職能、減員增效的原則，立足于用發(fā)展生產(chǎn)、拓寬就業(yè)門路、培訓轉(zhuǎn)崗等辦法分流富余人員。葛洲壩電廠黨委做了大量的宣傳動員和思想政治工作，電廠全體黨員、干部和職工積極支持和推動改革。2002年9月，國務院正式批準三峽總公司改制重組方案。9月29日，中國長江電力股份有限公司在北京正式成立。經(jīng)國務院同意。經(jīng)財政部、國家稅務總局批準，從2003年開始，葛洲壩電廠按適用稅率征收增值稅，稅收負擔超過8%部分實行即征即退的政策。股份公司按照精干高效的原則設置機構(gòu)，完成“三定”工作，制定了勞動人事工資框架方案，打破“鐵飯碗”和“官本位”，簡化了工資體系，以崗定薪，實行全員聘用制和任期制。到目前為止，股份公司本部和所屬各單位機構(gòu)、人員已基本到位。至此，完成了改制工作第一階段的任務。按專業(yè)化原則進行了改組。根據(jù)三峽工程建設進展、總公司電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展和三峽—葛洲壩樞紐聯(lián)合調(diào)度的需要，實現(xiàn)電力生產(chǎn)關(guān)系優(yōu)化重組。2002年4月，三峽梯調(diào)中心正式成立。11月6日，三峽水力發(fā)電廠正式掛牌。葛洲壩水力發(fā)電廠改制后，將原來的水工分廠和檢修公司歸并，成立了檢修廠。電力股份公司是由總公司控股的獨立發(fā)電企業(yè)，是總公司利潤中心，總?cè)藬?shù)控制在1700以內(nèi)。其中，股份公司本部定編80人；三峽水力發(fā)電廠和葛洲壩水力發(fā)電廠是電力生產(chǎn)主體和成本中心，目前三峽電廠196人，最終不超過370人，改制后葛洲壩電廠不超過450人，以后要逐步減少到350人以內(nèi)；檢修廠主要為兩個電廠提供設備檢修和其他輔助生產(chǎn)服務，人員控制在800人以內(nèi)；梯調(diào)中心實施三峽—葛洲壩兩個樞紐的聯(lián)合調(diào)度，人員控制在65人以內(nèi)。加大了技術(shù)改造力度。葛洲壩電廠從1996年劃歸總公司管理以來，逐年加大了技術(shù)改造投入的力度，完成了水輪發(fā)電機組推力軸承的改造、備用葉片的制作、泄水閘動力控制系統(tǒng)改造、大江發(fā)電機出口斷路器改造以及500千伏構(gòu)架改造第一階段和第二階段工作等項目，共投入資金76309萬元。1997年10月和1998年12月，葛洲壩二江電廠和大江電廠無人值班（少人值守）先后通過了國家電力公司組織的驗收。技術(shù)改造提高了樞紐運行的安全性，增強了機組設備的穩(wěn)定性和可靠性，考核設備等效可用系數(shù)和水能利用提高率處在同行業(yè)前列。安全生產(chǎn)保持了良好的水平。2001年4月16日，葛洲壩電廠實現(xiàn)安全生產(chǎn)1297天，創(chuàng)造了十年來安全生產(chǎn)最高記錄，也創(chuàng)造了全國裝機200萬千瓦以上電廠安全生產(chǎn)最高記錄。到2002年底，實現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)624天，全年無事故。2002年，葛洲壩電廠完成發(fā)電158億千瓦時，剔除政策性因素的影響，比2001年有所降低。（三）總公司發(fā)展格局和企業(yè)核心能力逐步形成 1998年工作會議提出，要按現(xiàn)代企業(yè)制度建設好三峽總公司，未來要重點發(fā)展工程建設、電力生產(chǎn)、多種經(jīng)營和非銀行金融產(chǎn)業(yè)。2001年工作會議，以國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》為指導思想，明確了總公司改革的方向，提出對總公司資產(chǎn)按專業(yè)化經(jīng)營原則進行整合和重組，適時組建工程建設管理公司、電力股份公司、實業(yè)投資公司和發(fā)展金融服務產(chǎn)業(yè)，構(gòu)造企業(yè)集團基本框架的設想。通過總公司全體員工的不懈努力，上述目標已基本實現(xiàn)。2002年8月，國務院正式批準三峽總公司成為國家授權(quán)投資機構(gòu)。工程建設資源得到初步整合，改革目標逐漸明確。完成了設備部、物資部和工程建設部的整合，新成立的工程建設部按照矩陣式的管理方式，對職能管理部門和項目管理部門進行了調(diào)整，實行項目管理和監(jiān)理工作有機統(tǒng)一。2002年10月，國務院批準金沙江溪洛渡和向家壩兩個項目同時建設立項。年底，國家計委正式明確，金沙江烏東德和白鶴灘水電站以三峽總公司為主，安排資金開展前期勘測設計工作。同時，我們充分利用“三峽”的品牌和經(jīng)驗，取得了北京2008年奧運會部分場館建設項目的招標代理和項目管理資格。為了適應今后工程建設管理的任務，今年要加快工程建設管理體制改革，組建工程建設管理公司。這個公司應體現(xiàn)三峽總公司在水電建設技術(shù)與管理方面的競爭能力。最近，黨組專題研究了工程建設管理體制改制問題。為了適應第三階段工程建設的需要，適應金沙江開發(fā)的需要，適應逐步走向市場的需要，決定成立工程建設管理公司，第一步按分公司運作，在三峽工程第三階段中模擬市場化操作，溪洛渡前期準備和北京奧運廠館項目由建設管理公司派出項目管理單位。電力產(chǎn)業(yè)完成重組優(yōu)化。長江電力股份公司成立，2003年爭取成功上市。股份公司上市后，將通過持續(xù)融資收購三峽電廠已投產(chǎn)發(fā)電的機組，總公司可以不斷地從資本市場獲取資金進行金沙江流域水電資源的開發(fā)。股份公司還可以并購其它的發(fā)電資產(chǎn)，逐步壯大總公司的電力產(chǎn)業(yè)。多經(jīng)產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)初步整合，2002年成立了長江三峽實業(yè)投資有限公司。多經(jīng)產(chǎn)業(yè)根據(jù)自身特點，發(fā)揮旅游、電力等資源優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向逐步明確。最近，我們同深圳華僑城集團公司、宜昌市政府簽訂了合作開發(fā)三峽壩區(qū)旅游資源、組建長江三峽旅游有限公司的協(xié)議；同中國鋁業(yè)集團、香港華中鋁業(yè)集團、宜昌夷陵國投公司簽訂了合作開發(fā)電解鋁項目的意向書。至2002年底，總公司多經(jīng)產(chǎn)業(yè)擁有二級公司八個，三級公司18個。財務公司成立五年來，積極穩(wěn)妥地拓展各項金融服務，取得良好效益。，上繳稅金10479萬元，向股東分紅16697萬元，資本增值4395萬元。至2002年底，資產(chǎn)總規(guī)模41億元。2002年全年實現(xiàn)總收入10638萬元（其中含投資收益2425萬元），利潤總額5938萬元，%。資產(chǎn)質(zhì)量繼續(xù)保持優(yōu)良，呆壞帳率為零，收息率為100%。十年來，我們始終堅持公司的主導產(chǎn)業(yè)不動搖，逐步形成了企業(yè)的核心能力，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是積累了組織和管理大型水電工程建設的經(jīng)驗。我們堅持從實際出發(fā)，實行有自身特色的項目法人負責制、招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制；以“三控制”為目標，實行分項目管理；實施“雙零” 目標管理，健全和完善全過程的質(zhì)量保證體系和安全生產(chǎn)管理體系；以保證工程質(zhì)量為前提，加強設備和物資的采購供應管理；成立測量中心、安全監(jiān)測中心、金結(jié)檢測中心、水文氣象中心和試驗中心，形成較為完善的工程建設技術(shù)支持體系；實行“靜態(tài)控制，動態(tài)管理”，強化概算投資控制；以保持合理的資本負債結(jié)構(gòu)、控制項目財務風險為前提，面向市場進行多元化項目融資；推行全面預算，加強資金的集中管理；在實踐中培養(yǎng)工程建設管理和技術(shù)人才等。這些做法和經(jīng)驗，形成了總公司組織和管理水電工程建設的核心能力。二是積累了管理大型水電廠的經(jīng)驗。以科技創(chuàng)新和技術(shù)改造為先導，提高安全生產(chǎn)管理水平；以成本控制為目標，提高電力生產(chǎn)經(jīng)營效益；以信息化、自動化管理為手段，推進電力生產(chǎn)管理實現(xiàn)一流目標；對國內(nèi)新投產(chǎn)的電站進行委托運行管理，開展管理輸出；注重對員工進行多種形式的培訓，全面提高員工隊伍素質(zhì)，培養(yǎng)電力生產(chǎn)運行管理人才等。這些做法和經(jīng)驗，形成了總公司進行電力生產(chǎn)管理的核心能力。（四）總公司自身建設不斷取得新的成績?nèi)耸聞趧臃峙渲贫群透黜椗涮字贫雀母镏鸩缴罨＝鼛啄陙?，建立和完善了干部競聘上崗制度、管理崗位任期制度、全員績效考核制度、勞動合同管理制度和總經(jīng)理特別獎勵制度等一系列制度和辦法，逐步搬掉“鐵交椅”，打破“大鍋飯”，為干部能上能下、優(yōu)秀人才能夠脫穎而出創(chuàng)造了必要條件。注重在工程建設、電力生產(chǎn)等第一線培養(yǎng)和選拔干部，一批優(yōu)秀的年輕員工走上管理崗位。目前在總公司三～五級管理人員中，年齡在36～%。注重員工培訓，形成了在工程建設和電力生產(chǎn)方面的一批專業(yè)人才隊伍。各項勞動保障制度的建立，特別是企業(yè)補充養(yǎng)老保險的建立，為增強企業(yè)吸引力和穩(wěn)定人才隊伍提供了保障。堅持企業(yè)不辦社會，不盲目擴大員工隊伍，不走傳統(tǒng)國有企業(yè)的老路。養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房制度、用車制度實行社會化改革，服務系統(tǒng)逐步社會化、市場化。緊緊圍繞三峽工程建設，開展新聞宣傳和國際交流與合作。定期舉辦中央新聞單位座談會，通報三峽工程建設進展，協(xié)助中央媒體和地方媒體成功地進行了兩次三峽工程截流現(xiàn)場直播，提高一報兩刊的質(zhì)量，發(fā)揮網(wǎng)絡宣傳的作用，定期舉行三峽工程技術(shù)國際研討會，以謙虛務實的作風熱情接待來三峽參觀訪問的各界人士，逐步樹立了三峽工程和三峽總公司的良好公共形象。堅持建壩育人的方針，全面推進企業(yè)黨的建設、精神文明建設和廉政建設。以鄧小平理論為指導，開展了“講學習、講政治、講正氣”的三講教育和“三個代表”重要思想學習教育活動，廣大干部的思想政治素質(zhì)明顯提高，基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用日益增強。堅持不斷地開展三峽工程勞動競賽、創(chuàng)建青年文明號，評選三峽工程優(yōu)秀建設者，展開“三峽精神”大討論，加強了精神文明建設。深入揭批“法輪功”，加強對“法輪功”練習者的教育和轉(zhuǎn)化工作，維護了社會穩(wěn)定。在建設三峽大壩的同時，筑起三峽工程反腐大壩，把反腐倡廉納入工程建設和管理工作的各個環(huán)節(jié)，形成了國家稽察與國家審計、社會審計、內(nèi)部審計相結(jié)合的審計監(jiān)督體系，促進了總公司管理和廉政建設。堅持依靠職工辦企業(yè)的方針，推行廠務公開，逐步加強民主管理和民主監(jiān)督。2002年，葛洲壩電廠被評為中央企業(yè)推行廠務公開先進單位。同志們，我們十年來取得的主要成績，是在黨中央、國務院正確領(lǐng)導下，在全國人民大力支持下，總公司全體員工團結(jié)一致、艱苦奮斗的結(jié)果。在此，我代表黨組向大家表示衷心的感謝！十年來，我們始終堅持以三峽工程建設為中心，以工程建設促進公司建設，以公司建設保證工程建設，高揚創(chuàng)新的旗幟，在體制、科技和管理方面不斷開拓進取，積累了一些基本的經(jīng)驗。概括來說有以下八條：第一，堅持以鄧小平理論和“三個代表”的重要思想武裝全體三峽建設者，全面實踐“三個代表”。三峽工程凝聚了三代中央領(lǐng)導集體的心血。三峽工程是防洪減災工程、脫貧致富工程，是實現(xiàn)中華民族偉大復興的工程，興建三峽工程代表了全國人民的根本利益。在工程建設實踐中，堅持用先進的科學技術(shù)組織工程，用一流的設備武裝工程，用現(xiàn)代管理科學管理工程，體現(xiàn)了先進生產(chǎn)力的發(fā)展要求。全體三峽建設者把建好三峽工程同中華民族的偉大復興緊密聯(lián)系在一起，“如履薄冰，如臨深淵”，在實踐中不斷增強光榮感、使命感和歷史責任感，形成了以“為我中華，志建三峽”為核心，以“公平競爭、團結(jié)協(xié)作”為時代特征，以“堅持創(chuàng)新、實現(xiàn)一流”為價值取向，以“甘于奉獻、超越自我”為人格品質(zhì)的三峽精神，體現(xiàn)了先進文化的前進方向。這些都充分顯示了“三個代表”重要思想對三峽工程建設的強大推動作用。第二，堅持用社會主義市場經(jīng)濟的機制組織三峽工程建設，學習和借鑒國際工程管理成功經(jīng)驗，不斷探索和完善具有三峽特色的工程建設項目管理體制。實行項目法人負責制、招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制。根據(jù)三峽工程規(guī)模巨大的特點，實行分項招標、分項監(jiān)理和分項目管理。從項目管理需要出發(fā)，吸收國外工程管理先進經(jīng)驗，按照矩陣化管理方式設置工程建設管理機構(gòu)，并隨工程建設進展不斷調(diào)整項目部門和專業(yè)部門，推進管理體制不斷創(chuàng)新。在工程的組織上，既強調(diào)項目法人組織協(xié)調(diào)的主導作用，又注意建立參建四方既競爭又協(xié)作的新型生產(chǎn)關(guān)系；在招投標中，既強調(diào)堅持合理報價的重要性，同時又注重綜合因素比較，優(yōu)選有利于工程建設的中標單位；在工程監(jiān)理中，既強調(diào)提高監(jiān)理的權(quán)威性，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用，同時又注意發(fā)揮項目管理的綜合協(xié)調(diào)作用；在合同管理中，既堅持以合同為基礎(chǔ)，嚴格按合同辦事，又注重從工程實際出發(fā)，合理處理合同執(zhí)行中的變更和糾紛，不斷完善合同管理。第三，堅持科學求實，建立和完善科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制。對涉及三峽工程建設和總公司建設的重大問題，都始終堅持從自身實際出發(fā)，廣泛聽取各方面的意見，實行科學決策。對工程技術(shù)和施工中的重大方案，十分注重聽取國務院三峽建委質(zhì)量檢查專家組、總公司技術(shù)委員會和其他各方面專家的咨詢意見，在認真進行多方案比較后再做決策，避免產(chǎn)生失誤。比如，大壩混凝土施工方案、