【正文】 致失敗。建議：堅持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；堅持長期計劃與短期計劃相結(jié)合的原則；堅持穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合的原則，穩(wěn)定性是前提，靈活性是保證。？正式計劃通常帶來較高的績效；計劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻(xiàn)更大；正式計劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。？以結(jié)果而不是以行為表述的；可度量和定量化的；具有清楚的時間框架；具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的；書面的；與組織的有關(guān)成員溝通過。？組織成員有較強(qiáng)的自我管理能力；良好的組織價值理念；組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。？1）制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略；2）在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)；3）部門管理 者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)；4）單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標(biāo)；5）在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達(dá)成協(xié)議；6）實(shí)施行動計劃；7）定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋；8）目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強(qiáng)化。？組織的層次；組織的生命周期；組織文化；環(huán)境的波動性。？優(yōu)點(diǎn)：對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效；有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；促進(jìn)了意見交流和相互了解。缺點(diǎn)：偏重操作而忽視原理；制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；制定目標(biāo)困難；過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；哲學(xué)假設(shè)不一定都存在；目標(biāo)商定可能增加管理成本；缺乏靈活性；有時獎懲不一定能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。局限性：在動態(tài)變化的環(huán)境下，它可能失去作用；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)；如果目標(biāo)管理方法簡單的被看成是例行工作，雇員不會被激勵實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第八章戰(zhàn)略管理名詞解釋：：是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動。：決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。（競爭性）戰(zhàn)略：注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場進(jìn)行競爭。但對于有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織，每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有他自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。：是組織中不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。：是指使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。每一階段性戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都突出、優(yōu)化、強(qiáng)化、重構(gòu)了競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢具有明顯的相對性，任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢都是相對于行業(yè)或競爭對手而言的，使競爭優(yōu)勢表現(xiàn)出非常強(qiáng)的動態(tài)性。簡答題：？確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；外部分析；內(nèi)部分析；構(gòu)造戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略；評估結(jié)果。？1）確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略；2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化；3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制；4）根據(jù)預(yù)先所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評價，判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅；5）通過對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)識，選擇具體的戰(zhàn)略。？專業(yè)化優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)；核心競爭力優(yōu)勢；目標(biāo)市場優(yōu)勢。弊端：抵抗風(fēng)險能力較弱；市場容量及技術(shù)的瓶頸問題。多元化優(yōu)勢：分散風(fēng)險；資源利用優(yōu)勢；追逐利潤優(yōu)勢。弊端：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失；經(jīng)營管理費(fèi)用的增加；資金問題。？行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手；入侵者；替代品的威脅；買方的討價議價能力；供應(yīng)商的討價議價能力。、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價還價能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競爭地位。風(fēng)險：成本領(lǐng)先的地位無法保持：競爭對手模仿、技術(shù)變革、成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕；差異化的相應(yīng)地位喪失；成本集中的企業(yè)獲得細(xì)分市場上更低的成本。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：通過差異化形成進(jìn)入障礙；降低顧客敏感程度；通過差別化增強(qiáng)討價還價能力；防止替代品威脅。風(fēng)險：經(jīng)營差異化無法保持：競爭對手效仿、差異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱；成本的相應(yīng)地位喪失；差異化的企業(yè)在細(xì)分市場獲得更具差異性經(jīng)營。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：防御行業(yè)中各種競爭力量；與其目標(biāo)細(xì)分市場上保持一定的競爭優(yōu)勢，獲得較高的市場份額。風(fēng)險：集中戰(zhàn)略被效仿；目標(biāo)市場的結(jié)構(gòu)無吸引力：結(jié)構(gòu)侵蝕、需求消失；多目標(biāo)競爭對手主宰細(xì)分市場：市場與其它市場的差異減小、多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強(qiáng)，產(chǎn)生新的細(xì)分市場。第九章計劃工作的工具和技術(shù)名詞解釋：：是指收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。內(nèi)容包括：閱讀報紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會；征求銷售人員的意見；拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。：是尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實(shí)踐，以此改進(jìn)自身的質(zhì)量。是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)流程相比較，以獲得有助于企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。：是指一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，他適用于各種類型的組織以及組織中的各種活動。預(yù)算可以幫助組織各級管理部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面細(xì)致的了解組織經(jīng)營管理活動的規(guī)模、重點(diǎn)和預(yù)期效果，此外，他還是一種主要的控制手段，是計劃和控制工作的連接點(diǎn)，計劃的數(shù)字化產(chǎn)生預(yù)算，而預(yù)算又將作為控制的衡量基準(zhǔn)。：是指在項(xiàng)目活動中運(yùn)用一系列的知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對項(xiàng)目的要求的活動。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理試圖獲得對五個變量的控制：時間、成本、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險。：是在20世紀(jì)初期由亨利。甘特開發(fā)的，是一種條形圖，帶有橫向的時間坐標(biāo) 和縱向的活動坐標(biāo)，條形表示在整個期間上的產(chǎn)出，包括計劃的目標(biāo)和實(shí)際的進(jìn)展。直觀地表明什么時候任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行，并與實(shí)際的過程進(jìn)行比較。：是一種改進(jìn)的甘特圖，他不是在縱軸上列出活動，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使管理者可以計劃和控制能力的利用。換言之，負(fù)荷圖是對各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程。：腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。開發(fā)腳本可以看做是制定一種權(quán)變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動。腳本計劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。簡答題：？環(huán)境穩(wěn)定性決定預(yù)測的精確度；盡量應(yīng)用簡單的預(yù)測方法；更多的人參與預(yù)測過程；將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較；動態(tài)預(yù)測方法；不要假定能夠準(zhǔn)確的識別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；通過實(shí)踐不斷改進(jìn)預(yù)測技能。？成立標(biāo)桿比較計劃團(tuán)隊(duì)，識別比較的對象、可以比較的組織和數(shù)據(jù)收集的方法；收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù)以識別績效差距；準(zhǔn)備和實(shí)施行動計劃。？定義目標(biāo)；確定活動和資源；排序；排程：估計活動時間、決定項(xiàng)目完成日期；比較：與目標(biāo)比較、決定附加的資源要求。？相同之處：項(xiàng)目管理需要通用的管理知識和方法的支持；要遵循管理學(xué)的基本原則。不同之處：項(xiàng)目管理需要各種應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)知識和方法，特別強(qiáng)調(diào)一些原則：全目標(biāo)管理、過程化管理、整合化管理；項(xiàng)目的臨時性使得項(xiàng)目管理者要使項(xiàng)目成員把精力集中在他所管理的特定項(xiàng)目上。？作用：腳本計劃的目的不是預(yù)測未來而是降低不確定性；針對某問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發(fā)了一套腳本，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，可以保持競爭優(yōu)勢；制定腳本的過程，可以使公司高層管理著從另外不同的角度重新思考和搞清企業(yè)環(huán)境的本質(zhì) 建議：識別潛在的意外事件；確定這些事件的任何可能的早期目標(biāo)；設(shè)立信息收集系統(tǒng)，識別早期指標(biāo)；事先制定出適當(dāng)?shù)貞?yīng)對措施以備這些意外事件的發(fā)生。第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計名詞解釋：：組織工作是指工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。組織過程非常重要而且服務(wù)于多重目的。：是指管理人員在設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu)時，所做的一系列工作。主要包括六個方面的要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化程度。：描述組織中的人物被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。工作專門化的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行勞動分工，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨(dú)的人來完成，各個員工僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。：指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。：是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。其中，復(fù)雜化是指組織分化的程度； 16 正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度；集權(quán)化是指決策制定權(quán)力掌握在什么人手里。：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這類問題。在組織中，處于指揮鏈當(dāng)中的管理者被賦予一定的權(quán)力來協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作。：是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即根據(jù)所處的條件而定。確定管理幅度的方法主要有格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論和變量依據(jù)法兩種。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系。：是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程訂立明確的程序。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別，即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。：這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和職能，以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強(qiáng)制性。正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，由理性原則維系。：伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。發(fā)生聯(lián)系、促進(jìn)了解、形成小群體、擁有相同點(diǎn)、產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，由接受與歡迎或鼓勵與排斥等感情因素維系。：是指組織的設(shè)計以直線制為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的直線業(yè)務(wù)；而職能部門只是同級直線主管的參謀與助手，可以對下級職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)對下級直線主管發(fā)號施令，除非上級直線主管授予他們某種權(quán)力。：是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。但是，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作。：是指把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工及同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。邊界有兩種類型：內(nèi)部邊界和外部邊界。內(nèi)部邊界包括橫向邊界和縱向邊界。橫向邊界由工作專門化和部門化形成，而縱向邊界則是將員工劃歸為不同的組織層級。外部邊界是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)群體分離開來的隔墻。管理者可以運(yùn)用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計削弱甚至消除這些邊界。無邊界組織是相對于有邊界組織而言的，它也需要穩(wěn)定和秩序，不是要完全否定組織必有的控制手段，只是不能把它們僵死化。簡答題：？1）環(huán)境的影響：一般環(huán)境和特定環(huán)境；2）戰(zhàn)略的影響：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段； 3）技術(shù)的影響：技術(shù)復(fù)雜程度、穩(wěn)定性；4）組織規(guī)模與生命周期影響：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。、產(chǎn)品部門化和區(qū)域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)？（后兩者類似）1）優(yōu)點(diǎn)：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性；有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高。缺點(diǎn)：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高層管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；各個部門的主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭力。？制定管理幅度應(yīng)注意：主管人員與其下屬雙方的能力；面對問題的種類；組織溝通的類型及方法；授權(quán)；計劃；組織的穩(wěn)定性。影響管理層次的因素包括：組織規(guī)模；內(nèi)部溝通；組織變革；組織效率。？決策的重要性；高層管理對一致性方針政策的偏好；組織的規(guī)模；組織的歷史；最高主管的人生觀；獲取管理人才的難易程度；控制的可能性；組織營運(yùn)的分散化；組織的變動程度；外界環(huán)境的影響；知識轉(zhuǎn)移的成本和目標(biāo)不相容的成本。？積極作用：1）可以滿足職工的需要：消除孤獨(dú)感、滿足“自我表現(xiàn)”“歸屬”“安全”；2）相互之間的關(guān)系更加融洽、和諧，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；3）對成員在正式組織中的工作情況重視，幫助正式組織起到一定培訓(xùn)作用；4）自覺或自發(fā)的幫助