【正文】 致失敗。建議：堅(jiān)持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則；堅(jiān)持長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合的原則；堅(jiān)持穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合的原則，穩(wěn)定性是前提，靈活性是保證。？正式計(jì)劃通常帶來較高的績(jī)效；計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大；正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響。？以結(jié)果而不是以行為表述的；可度量和定量化的；具有清楚的時(shí)間框架；具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的；書面的；與組織的有關(guān)成員溝通過。？組織成員有較強(qiáng)的自我管理能力；良好的組織價(jià)值理念；組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。？1）制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略；2）在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)；3）部門管理 者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)；4）單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)；5）在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議；6）實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7）定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋；8）目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。？組織的層次；組織的生命周期；組織文化；環(huán)境的波動(dòng)性。？?jī)?yōu)點(diǎn)：對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效；有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；促進(jìn)了意見交流和相互了解。缺點(diǎn)：偏重操作而忽視原理；制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；制定目標(biāo)困難；過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；哲學(xué)假設(shè)不一定都存在；目標(biāo)商定可能增加管理成本；缺乏靈活性；有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。局限性：在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境下，它可能失去作用；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)；如果目標(biāo)管理方法簡(jiǎn)單的被看成是例行工作，雇員不會(huì)被激勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第八章戰(zhàn)略管理名詞解釋：：是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略是決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)。：決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。公司層戰(zhàn)略主要有三種：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。（競(jìng)爭(zhēng)性）戰(zhàn)略：注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在它的主要市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。但對(duì)于有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織，每一個(gè)業(yè)務(wù)都應(yīng)該有他自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。：是組織中不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。：是指使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。每一階段性戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都突出、優(yōu)化、強(qiáng)化、重構(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有明顯的相對(duì)性，任何企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是相對(duì)于行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)出非常強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性。簡(jiǎn)答題：？確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；外部分析；內(nèi)部分析；構(gòu)造戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略；評(píng)估結(jié)果。？1）確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略；2）確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化；3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制；4）根據(jù)預(yù)先所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，判定出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅；5）通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)識(shí)，選擇具體的戰(zhàn)略。？專業(yè)化優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)；核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)；目標(biāo)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。弊端：抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱；市場(chǎng)容量及技術(shù)的瓶頸問題。多元化優(yōu)勢(shì)：分散風(fēng)險(xiǎn)；資源利用優(yōu)勢(shì)；追逐利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。弊端：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失；經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用的增加；資金問題。？行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；入侵者；替代品的威脅；買方的討價(jià)議價(jià)能力；供應(yīng)商的討價(jià)議價(jià)能力。、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。風(fēng)險(xiǎn)：成本領(lǐng)先的地位無法保持：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿、技術(shù)變革、成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕；差異化的相應(yīng)地位喪失；成本集中的企業(yè)獲得細(xì)分市場(chǎng)上更低的成本。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：通過差異化形成進(jìn)入障礙；降低顧客敏感程度；通過差別化增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；防止替代品威脅。風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)差異化無法保持：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿、差異的基礎(chǔ)對(duì)客戶的重要性削弱；成本的相應(yīng)地位喪失；差異化的企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)獲得更具差異性經(jīng)營(yíng)。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)：防御行業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量；與其目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得較高的市場(chǎng)份額。風(fēng)險(xiǎn)：集中戰(zhàn)略被效仿；目標(biāo)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)無吸引力：結(jié)構(gòu)侵蝕、需求消失；多目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主宰細(xì)分市場(chǎng)：市場(chǎng)與其它市場(chǎng)的差異減小、多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)，產(chǎn)生新的細(xì)分市場(chǎng)。第九章計(jì)劃工作的工具和技術(shù)名詞解釋：：是指收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競(jìng)爭(zhēng)者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會(huì)；征求銷售人員的意見；拆開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究。：是尋求那些具有杰出績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳實(shí)踐，以此改進(jìn)自身的質(zhì)量。是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)流程相比較，以獲得有助于企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。：是指一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃，他適用于各種類型的組織以及組織中的各種活動(dòng)。預(yù)算可以幫助組織各級(jí)管理部門的主管人員，從資金和現(xiàn)金收支的角度，全面細(xì)致的了解組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的規(guī)模、重點(diǎn)和預(yù)期效果，此外，他還是一種主要的控制手段，是計(jì)劃和控制工作的連接點(diǎn)，計(jì)劃的數(shù)字化產(chǎn)生預(yù)算，而預(yù)算又將作為控制的衡量基準(zhǔn)。：是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用一系列的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足或超過相關(guān)利益者對(duì)項(xiàng)目的要求的活動(dòng)。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理試圖獲得對(duì)五個(gè)變量的控制：時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、風(fēng)險(xiǎn)。：是在20世紀(jì)初期由亨利。甘特開發(fā)的，是一種條形圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo) 和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)，條形表示在整個(gè)期間上的產(chǎn)出，包括計(jì)劃的目標(biāo)和實(shí)際的進(jìn)展。直觀地表明什么時(shí)候任務(wù)應(yīng)該開始進(jìn)行，并與實(shí)際的過程進(jìn)行比較。：是一種改進(jìn)的甘特圖，他不是在縱軸上列出活動(dòng)，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使管理者可以計(jì)劃和控制能力的利用。換言之，負(fù)荷圖是對(duì)各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程。：腳本是對(duì)未來可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。開發(fā)腳本可以看做是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。簡(jiǎn)答題：？環(huán)境穩(wěn)定性決定預(yù)測(cè)的精確度；盡量應(yīng)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法；更多的人參與預(yù)測(cè)過程；將預(yù)測(cè)結(jié)果與不變的趨勢(shì)相比較；動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)方法；不要假定能夠準(zhǔn)確的識(shí)別趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；通過實(shí)踐不斷改進(jìn)預(yù)測(cè)技能。？成立標(biāo)桿比較計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，識(shí)別比較的對(duì)象、可以比較的組織和數(shù)據(jù)收集的方法；收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù)以識(shí)別績(jī)效差距；準(zhǔn)備和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。？定義目標(biāo)；確定活動(dòng)和資源；排序；排程：估計(jì)活動(dòng)時(shí)間、決定項(xiàng)目完成日期；比較：與目標(biāo)比較、決定附加的資源要求。？相同之處：項(xiàng)目管理需要通用的管理知識(shí)和方法的支持；要遵循管理學(xué)的基本原則。不同之處：項(xiàng)目管理需要各種應(yīng)用領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和方法，特別強(qiáng)調(diào)一些原則：全目標(biāo)管理、過程化管理、整合化管理；項(xiàng)目的臨時(shí)性使得項(xiàng)目管理者要使項(xiàng)目成員把精力集中在他所管理的特定項(xiàng)目上。？作用：腳本計(jì)劃的目的不是預(yù)測(cè)未來而是降低不確定性；針對(duì)某問題，從最樂觀到最悲觀的情況開發(fā)了一套腳本，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，可以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；制定腳本的過程，可以使公司高層管理著從另外不同的角度重新思考和搞清企業(yè)環(huán)境的本質(zhì) 建議：識(shí)別潛在的意外事件；確定這些事件的任何可能的早期目標(biāo)；設(shè)立信息收集系統(tǒng)，識(shí)別早期指標(biāo)；事先制定出適當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)措施以備這些意外事件的發(fā)生。第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)名詞解釋：：組織工作是指工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。組織過程非常重要而且服務(wù)于多重目的。：是指管理人員在設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu)時(shí)，所做的一系列工作。主要包括六個(gè)方面的要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化程度。：描述組織中的人物被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。工作專門化的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行勞動(dòng)分工，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的人來完成，各個(gè)員工僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。：指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。：是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三層含義，即復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。其中，復(fù)雜化是指組織分化的程度； 16 正規(guī)化是指組織內(nèi)部的人員行為規(guī)范化的程度；集權(quán)化是指決策制定權(quán)力掌握在什么人手里。：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時(shí)向誰請(qǐng)示”，或者“我對(duì)誰負(fù)責(zé)”這類問題。在組織中，處于指揮鏈當(dāng)中的管理者被賦予一定的權(quán)力來協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作。：是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即根據(jù)所處的條件而定。確定管理幅度的方法主要有格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論和變量依據(jù)法兩種。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關(guān)系。：是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對(duì)工作過程訂立明確的程序。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別，即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。：這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和職能，以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，由理性原則維系。：伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。發(fā)生聯(lián)系、促進(jìn)了解、形成小群體、擁有相同點(diǎn)、產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)性的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，由接受與歡迎或鼓勵(lì)與排斥等感情因素維系。：是指組織的設(shè)計(jì)以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的直線業(yè)務(wù)；而職能部門只是同級(jí)直線主管的參謀與助手，可以對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)對(duì)下級(jí)直線主管發(fā)號(hào)施令，除非上級(jí)直線主管授予他們某種權(quán)力。：是指按照組織所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)力。公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。但是，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作。：是指把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工及同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。邊界有兩種類型：內(nèi)部邊界和外部邊界。內(nèi)部邊界包括橫向邊界和縱向邊界。橫向邊界由工作專門化和部門化形成，而縱向邊界則是將員工劃歸為不同的組織層級(jí)。外部邊界是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)群體分離開來的隔墻。管理者可以運(yùn)用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)削弱甚至消除這些邊界。無邊界組織是相對(duì)于有邊界組織而言的，它也需要穩(wěn)定和秩序，不是要完全否定組織必有的控制手段，只是不能把它們僵死化。簡(jiǎn)答題：？1）環(huán)境的影響：一般環(huán)境和特定環(huán)境；2）戰(zhàn)略的影響：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段； 3）技術(shù)的影響：技術(shù)復(fù)雜程度、穩(wěn)定性；4）組織規(guī)模與生命周期影響：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。、產(chǎn)品部門化和區(qū)域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)？（后兩者類似）1）優(yōu)點(diǎn)：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性；有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流和技術(shù)水平的提高。缺點(diǎn)：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高層管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來；有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；各個(gè)部門的主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。？制定管理幅度應(yīng)注意：主管人員與其下屬雙方的能力；面對(duì)問題的種類；組織溝通的類型及方法；授權(quán)；計(jì)劃；組織的穩(wěn)定性。影響管理層次的因素包括：組織規(guī)模；內(nèi)部溝通；組織變革；組織效率。？決策的重要性；高層管理對(duì)一致性方針政策的偏好；組織的規(guī)模；組織的歷史；最高主管的人生觀；獲取管理人才的難易程度；控制的可能性；組織營(yíng)運(yùn)的分散化；組織的變動(dòng)程度；外界環(huán)境的影響；知識(shí)轉(zhuǎn)移的成本和目標(biāo)不相容的成本。？積極作用：1）可以滿足職工的需要：消除孤獨(dú)感、滿足“自我表現(xiàn)”“歸屬”“安全”；2）相互之間的關(guān)系更加融洽、和諧，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；3）對(duì)成員在正式組織中的工作情況重視，幫助正式組織起到一定培訓(xùn)作用；4）自覺或自發(fā)的幫助