【正文】 代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發(fā)一氣。當(dāng)時(shí)，每出現(xiàn)一次系統(tǒng)問題，每個(gè)客戶代表會發(fā)出去300～500美元的優(yōu)惠券。客服中心有30名客服代表輪流工作，因此每天發(fā)出去的優(yōu)惠券數(shù)量巨大，給公司帶來驚人的經(jīng)營損耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表懷疑有些消費(fèi)者涉嫌采用欺騙手段來領(lǐng)取優(yōu)惠券，但公司的系統(tǒng)比較紊亂，無法甄別這些投訴的真?zhèn)?。Webvan標(biāo)榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經(jīng)常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點(diǎn)的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當(dāng)然，在進(jìn)入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標(biāo)。買好商品后，他會取下原來超市的標(biāo)簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標(biāo)榜自己的商品會比超市價(jià)格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發(fā)生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴(kuò)張市場。吃掉最大的競爭對手“Webvan可以通過積極的擴(kuò)張超過它現(xiàn)有的競爭對手。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，首先需要規(guī)模，其次才需要市場。”時(shí)任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認(rèn)為。在資本市場，Webvan是個(gè)幸運(yùn)兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的冬天。但飛速發(fā)展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風(fēng)聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時(shí)，包括Streamline在內(nèi)的多家電子商務(wù)公司相繼關(guān)張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準(zhǔn)備在年底擴(kuò)展到全美13個(gè)主要城市地區(qū)，而當(dāng)時(shí)兩個(gè)公司合起來才覆蓋了其中的9個(gè)。Webvan員工的薪酬水平本來很高，但是購并完成后的幾個(gè)月里，Webvan在外部裁員減薪的背景下，繼續(xù)給員工加薪。本來就人浮于事的Webvan甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，許多人幾乎無事可做。在購并完成后的一次會議上，5名Webvan的雇員介紹了自己的工作和責(zé)任。前Homegrocer的配送經(jīng)理Smith驚訝地說：“(在Homegrocer)我一個(gè)人可以做你們五個(gè)人的工作。”，但比Webvan樸實(shí)，其業(yè)務(wù)運(yùn)作基于較便宜但自動化程度不太高的倉儲系統(tǒng)，雖然比較符合當(dāng)時(shí)的市場需求，但不符合華爾街的口味。資本的力量推動Webvan并購了HomeGrocer。Webvan的高管后來回憶說，HomeGrocer花費(fèi)1000萬美元建造的倉儲設(shè)施，確實(shí)比Webvan花費(fèi)3500萬美元所建造的系統(tǒng)要聰明得多。但2001年1月，Webvan并不這樣認(rèn)為，經(jīng)過并購后4個(gè)月的整合，Webvan打算讓HomeGrocer全面采用自己的“先進(jìn)”系統(tǒng)。這也是Webvan并購HomeGrocer后向華爾街兌現(xiàn)承諾的第一步。按照計(jì)劃，HomeGrocer在圣地亞哥的商店首先采用Webvan的系統(tǒng)，但切換時(shí)問題頻出：一些消費(fèi)者因技術(shù)錯(cuò)誤被拒之門外，還有一些消費(fèi)者因不熟悉網(wǎng)站而延遲訂貨。平臺切換完成后，圣地亞哥地區(qū)的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，后來變?yōu)?00份。這顯然是個(gè)危險(xiǎn)的信號。Webvan應(yīng)當(dāng)停下來反思，但是它卻繼續(xù)將美國其他城市的HomeGrocer的系統(tǒng)切換為Webvan的系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)HomeGrocer在這些地區(qū)已看到了盈利的曙光，其中一個(gè)地區(qū)已出現(xiàn)了歷史性突破，實(shí)現(xiàn)盈利。但切換到Webvan的平臺后，訂單下降了10%～30%，所有地區(qū)的業(yè)務(wù)全部變?yōu)樘潛p。落幕前的陰謀與欺騙？2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工驚訝地發(fā)現(xiàn)自己的商店被粗鐵鏈緊鎖。大家駐足圍觀，竊竊私語。送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切想進(jìn)入商店，被商店的保安粗暴地驅(qū)散。不祥的征兆在前一天已顯露出來。那是一個(gè)周末，Webvan在其網(wǎng)站上寫道：“很抱歉，我們的網(wǎng)站正在升級，暫時(shí)不能使用，但很快會恢復(fù)?！盬ebvan似乎沒有向公眾說實(shí)話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。公司完成合并后，管理層意識到問題的嚴(yán)重性，暫停了三年之內(nèi)進(jìn)軍26個(gè)城市的計(jì)劃，投資3500萬美元在馬里蘭州及新澤西州建成的倉庫沒有投入運(yùn)營。公司認(rèn)識到不停地為網(wǎng)站增加新功能，不如穩(wěn)定那些已經(jīng)有的系統(tǒng)。公司編程人員把開發(fā)未來廚房系統(tǒng)的計(jì)劃擱置起來，把精力集中在建立和完善可提高當(dāng)前銷售量的電子優(yōu)惠券系統(tǒng)。Webvan美國西海岸兩個(gè)辦公地點(diǎn)的資產(chǎn)被轉(zhuǎn)手，公司還開始拍賣資產(chǎn)。拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個(gè)倉庫定單執(zhí)行系統(tǒng)和多臺發(fā)電機(jī)，以及辦公家具和電腦。據(jù)拍賣行稱，所有拍賣物品購置期限為一年左右，很多都是嶄新的。但局勢在繼續(xù)惡化。并購前，Webvan充裕的資金被毫無節(jié)制地迅速揮霍，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，原來“大方”的風(fēng)險(xiǎn)投資商忽然變得極為吝嗇；而銷售收入杯水車薪，無濟(jì)于事。Webvan股票價(jià)格跌到幾美分，面臨退市的風(fēng)險(xiǎn)。2001年年中，Webvan曾透露將進(jìn)行一次1∶25的縮股計(jì)劃，這可以使Webvan股價(jià)“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。其間Webvan還表示，要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份的正常運(yùn)作。股東對Webvan還抱有希望，于是批準(zhǔn)了這項(xiàng)縮股計(jì)劃，但他們卻遲遲不見Webvan管理層的舉動。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止?fàn)I業(yè)，遣散員工，申請破產(chǎn)保護(hù)。美國有價(jià)證券交易委員會后來公布的一份檔案表明，Webvan公司創(chuàng)始人Louis Borders在Webvan宣布申請破產(chǎn)保護(hù)之前曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑，這次縮股計(jì)劃可能是Webvan做的一次“假動作”，Webvan大股東涉嫌利用時(shí)間差做了什么手腳。但木已成舟，Webvan稱，它沒有任何在市場方面重新恢復(fù)經(jīng)營的計(jì)劃，公司打算有計(jì)劃、分步驟地停止經(jīng)營，并出售所有資產(chǎn)及停止所有業(yè)務(wù)。公司停業(yè)后約有2000名員工加入失業(yè)大軍。未曾熄滅的風(fēng)投之火今天，但只限于非鮮活產(chǎn)品。它已成為亞馬遜商業(yè)體系中的一個(gè)部分。Webvan的許多高管們在公司倒閉后繼續(xù)投身于風(fēng)投與資本運(yùn)作行業(yè)。有資料顯示，其前CFO Kevin在Webvan失敗后，利用互聯(lián)網(wǎng)與移動通信泡沫破滅之機(jī)，通過債轉(zhuǎn)股方式收購并整合了美國三家主要的移動基站運(yùn)營公司，并成功包裝上市，從中獲利十幾億美元。Kevin曾表示對中國市場很有興趣，打算到中國來發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)。(姜洪軍)《i殤。外企志》記者手記快魚為何敗給慢魚？“快魚吃慢魚”是互聯(lián)網(wǎng)泡沫興起后業(yè)界流行的一句話，然而Webvan的經(jīng)歷卻給這句話添加了失敗的注解。Webvan是一家雜貨店，盡管Webvan一直不承認(rèn)這個(gè)定位，但它在消費(fèi)者的眼里就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎于自我設(shè)計(jì)的構(gòu)想中，而沒有盡快地了解消費(fèi)者的想法。《從核心創(chuàng)新》的作者彼得斯卡辛、斯基 羅恩吉布森尖銳地指出，Webvan應(yīng)該考慮到“盡可能快地了解消費(fèi)者是否真的愿意為了享受送貨上門而多付錢？他們愿意為這種新的渠道付出多大的代價(jià)？通過增加成本能否改善一項(xiàng)低利潤的業(yè)務(wù)？為什么比Webvan提前5年進(jìn)入的兩個(gè)競爭對手還沒有賺錢？單干和與現(xiàn)有的零售商合作，哪種方式更為有效？”而Webvan似乎根本不關(guān)心這些接地氣的問題。它從安達(dá)信咨詢公司聘請了一位沒有任何超市行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人來做CEO,領(lǐng)導(dǎo)著一批同樣沒有超市管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，而且給他們大量的股票，并承諾永久聘用他們。同時(shí)它還一擲千金，購進(jìn)一批全新貨車和大量昂貴的Sun高端服務(wù)器。風(fēng)險(xiǎn)投資商認(rèn)為，先發(fā)戰(zhàn)略給Webvan帶來巨大的優(yōu)勢，促使其快速擴(kuò)大規(guī)模，并快速將市場擴(kuò)張出去?？墒窍M(fèi)者對Webvan的戰(zhàn)略不感興趣，只會體驗(yàn)到其產(chǎn)品質(zhì)量和成本。忽略供應(yīng)鏈庫存規(guī)劃及成本控制是Webvan當(dāng)時(shí)的致命問題。即使在今天，傳統(tǒng)的超市仍是匯集產(chǎn)品和消費(fèi)者的有效系統(tǒng)。這可以節(jié)約大量的成本，因此其生命力是頑強(qiáng)的。這里還沒有提到其“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”對消費(fèi)者的吸引力。Webvan原打算為在經(jīng)濟(jì)中占比重最大的消費(fèi)品行業(yè)制定規(guī)則，把傳統(tǒng)的超市、雜貨連鎖店吃掉。與其形成鮮明對比的是，同時(shí)期的英國第一大超市Tesco在互聯(lián)網(wǎng)泡沫興盛期，穩(wěn)步建立了一個(gè)網(wǎng)店，而沒有推倒重來。Tesco充分地利用其現(xiàn)有的百貨商店和基礎(chǔ)設(shè)施，雖然速度不快，但很穩(wěn)，最終成功地建立起年?duì)I業(yè)額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨店。其實(shí)，“快魚吃慢魚”遠(yuǎn)沒有“大魚吃小魚”、“猛魚吃弱魚”那樣貼近自然。(姜洪軍)