【正文】 【案例分析】?為什么?從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。，在兩次決策過程中應做哪些工作?作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。?影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風險的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。案例2：藍天技術開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9 點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9 點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛? 點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”案例引自: : 中國地質(zhì)大學出版社, 2000, ，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種?大棒加胡蘿卜?的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！钡珰W陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌?！窘虒W功能】國內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但因管理工作沒跟上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長，個別企業(yè)甚至曇花一現(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。藍天技術開發(fā)公司為何最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學，能使同學們更好地理解有效的領導行為。本案例主要涉及領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內(nèi)容，可在講授領導職能部分時配合有關理論教學，供學生個人分析或集體討論之用。案例分析關鍵詞：任務型、關系型、領導環(huán)境、強化、期望值、效價。【問題】？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？？為什么？“青春期綜合癥”的主要原因是什么？【知識點鏈接】任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很大的權力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的領導”。關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種老好人式的領導。領導環(huán)境：取決于職位權力、任務結(jié)構、上下級關系這三大因素。強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質(zhì)和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。根據(jù)期望理論，激勵力＝效價期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關。當人們預期某種行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。