【正文】 將其變?yōu)橐粋€能持續(xù)創(chuàng)造非凡的卓越公司，談?wù)勛x后的一些心得體會：正如老子所云：合抱之木，始于毫末，九層之臺，始于累土，千里之行，始于足下。同樣，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，并不象想象中那樣始于某個天才的靈光突現(xiàn)而一揮而就?？铝炙固岢龅娘w輪理論從訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想到訓(xùn)練有素的行為，始于意識和行動的積累，由慢到快，最后形成旋轉(zhuǎn)的“飛輪”，完成積蓄力量到實現(xiàn)跨越。一、逐步積累，蓄積力量◆訓(xùn)練有素的人要尋找或培養(yǎng)第5級領(lǐng)導(dǎo)人。風(fēng)險投資公司決定注資一家公司，相對于公司的業(yè)務(wù)類型和業(yè)績，更加看重的則是公司負(fù)責(zé)人的素質(zhì)。“火車跑得快，全靠車頭帶”，在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，每個實現(xiàn)跨越公司都擁有第5級領(lǐng)導(dǎo)人。杜魯門曾說過“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。第5級領(lǐng)導(dǎo)人能將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，具有雄心壯志，永遠(yuǎn)把企業(yè)的利益放在第一位，很少計較個人的得失，把對社會有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻(xiàn)作為人生的最大價值，與古代封建士大夫所追求的“修身養(yǎng)性齊家平國治天下”最高人生目標(biāo)有異曲同工之妙。擁有第5級領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)才初步具備了跨越優(yōu)秀成為卓越公司的基礎(chǔ)。同時，我們也不能忽略其他四個級別的領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀的員工組成的卓越團隊。堅持先人后事，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。成功實現(xiàn)卓越轉(zhuǎn)變的公司都明白，組建團隊的重要性要大于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題，實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是做重要的財富，合適的雇員才是。讓合適的人“上車”，并各就其位，而不合適的人下車，就能確定如何將“車”開向某個卓越之地，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。要想實現(xiàn)突破的公司，在用人方面做到了嚴(yán)格而非冷酷無情，在無法確定時，寧缺毋濫，保持觀望；一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行就當(dāng)機立斷；將杰出人才用于抓住天賜良機以圖發(fā)展，而非解決面臨的難題?！粲?xùn)練有素的思想事實勝于美夢，直面殘酷的現(xiàn)實?！澳嫠兄?，不進則退”。所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，迎頭直上，通過不斷的努力使公司更加強大、更有彈性。將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造一個意見和建議能被傾聽的文化氛圍，這樣才能確定所面臨的現(xiàn)實情況。那樣的話，正確的決策往往會不言而喻，否則亦然。創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，需要注意多提出些問題，少要求些答案；要對話、要爭執(zhí)，但不要強制；作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；建立“紅旗”機制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。發(fā)現(xiàn)問題還要敢于直面問題、積極采取行動。如吉列公司面臨收購戰(zhàn)，納科爾公司面臨進口問題，富國銀行遭遇銀行業(yè)取消管制，皮特尼〃鮑斯公司有失去壟斷的危險，雅培公司面臨產(chǎn)品撤消，克羅格公司必須改變幾乎所有商店的經(jīng)營模式等。在面臨困境時，他們的管理隊伍堅持斯托克戴爾悖論，用實際行動實現(xiàn)了公司向卓越的跨越。堅持刺猬理論，把復(fù)雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、原則或者理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用，并獲得想象力和卓越能力的支配運用，從而取得成功。公司要想實現(xiàn)跨越，關(guān)鍵是要明白哪些方面能（不能）做到最好，什么是經(jīng)濟引擎，以及追求什么，這三者構(gòu)成了一個相互重疊的三環(huán)圖。我們需要做的就是努力向三環(huán)重疊的部分努力，用來形成一個簡單的概念指導(dǎo)選擇，形成屬于自己的刺猬理論。刺猬理論不僅僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明白在哪些方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并且要持之以恒。對于想要成功跨越的公司而言，“做到最好”不一定與核心能力相匹配，如果不能通過核心能力成為“最優(yōu)秀”的，那就不能構(gòu)成公司跨越的刺猬理念的基礎(chǔ)；要有穿透性的洞察力，對如何更有效的創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌，和單位現(xiàn)金流所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益；要基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而非基于虛張聲勢為基礎(chǔ)?！粲?xùn)練有素的行為建立訓(xùn)練有素的文化。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到優(yōu)秀階段時，持續(xù)輝煌的業(yè)績需要建立一種文化，是建立卓越組織的基礎(chǔ)。訓(xùn)練有素的文化要求員工一方面遵守一貫制度，同時又賦予制度框架下的自由和責(zé)任。員工按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事看似單調(diào)呆板，但深入考察后會發(fā)現(xiàn)公司員工卻都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進取精神。這也就是訓(xùn)練有素的文化與暴虐的訓(xùn)練有素的根本不同之處。公司在跨越階段，要避免因用人不當(dāng)導(dǎo)致補償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的乏缺，從而造成官僚主義文化盛行。技術(shù)加速器，是推動公司跨越最重要的5大因素之一。一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標(biāo)。實現(xiàn)跨越的公司，視技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革為公司發(fā)展勢頭的推動力而非創(chuàng)造者。卓越公司技術(shù)變革與應(yīng)用的驅(qū)動力，來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的強制性沖動，是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力；他們避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，精心挑選直接服務(wù)于公司刺猬理念的技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。二、周而復(fù)始，實現(xiàn)卓越從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于執(zhí)行者來說感覺像是一個有機的累積過程。可堅持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個能夠預(yù)測的模式—從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內(nèi)，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)突破，這就是飛輪效應(yīng)。有的人妄圖不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動量，反而設(shè)法略過積累階段直接跳躍到突破階段，他們轉(zhuǎn)動的則是“厄運之輪”，最終面對的也將是令人失望的結(jié)果。從這本書中，我們見證了無數(shù)比較“平凡”公司的發(fā)展，隨著柯林斯一步步的解析，我們也明白了卓越公司是如何“飛越”起來的真理。全文積累了大量的數(shù)據(jù)和實例的分析，非常具有權(quán)威性，看到理論的基礎(chǔ)上發(fā)人深省。其實有多少人想建立一個卓越的公司和團隊呢？我相信每一個人都想。站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠(yuǎn)。如果每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經(jīng)濟學(xué)家和管理大師們所總結(jié)的一些結(jié)論與規(guī)律，通過學(xué)習(xí),結(jié)合自己的經(jīng)驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。山東亞特爾集團左雷二零一二年七月十五日