【正文】 公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。分析：（1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。（2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。（3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。二、案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評(píng)（30分）羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的考績表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。問題：⑴你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?⑵羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?＜分析＞1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。2．（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績效的考評(píng)不是很合理。（2）A．印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績不俗，同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括……有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。3．（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?由印象考評(píng)法改進(jìn)為績效考評(píng)法?？冃гu(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。（2）①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說明考評(píng)是對(duì)過去工作反應(yīng)。③績效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。三、案例分析：一家百貨公司的工資制度（30分）我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采?。布?jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資＋柜組利潤工資－公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實(shí)際完成銷售額提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70％，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤工資＝柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤額提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30％，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50％。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成0％以上的每超1％％的人均工資。柜組對(duì)營業(yè)員：營業(yè)員工資＝營業(yè)員銷售額工資＋營業(yè)員利潤工資－柜組對(duì)營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資＝個(gè)人實(shí)際完成銷售額提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：⑴該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？⑵分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。提示：績效工資制，實(shí)際上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），其特點(diǎn)和作用見教材第213214頁。計(jì)件工資是根據(jù)員工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量或作業(yè)量和計(jì)件單價(jià)來計(jì)算報(bào)酬的一種工資形式，是定額工資的一種，用于自動(dòng)化程序較底，采取體力勞動(dòng)和手工操作的企業(yè)和工種，而自動(dòng)化和機(jī)械化程度較高產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備性能的企業(yè)和工種，則不適宜實(shí)行計(jì)件工資，其特點(diǎn)：對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行綜合量化，制定出工作定額把員工的崗位工資、技能、工齡、效益、生產(chǎn)獎(jiǎng)、崗位津貼等所有工資收入捆綁，組成統(tǒng)一的計(jì)件工資計(jì)算額。以工資定額為依據(jù)，計(jì)算計(jì)件工資制度以工作額作為員工的量化標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分了員工的勞動(dòng)差別，合理計(jì)量了員工完成合格勞動(dòng)應(yīng)得的報(bào)酬，鼓勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性?！度肆Y源管理》形考作業(yè)3答案一、社會(huì)調(diào)查報(bào)告（70分）選擇一個(gè)你比較熟悉的企業(yè)，對(duì)它的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，并寫出一個(gè)1000字的分析報(bào)告。要求說明以下內(nèi)容：該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動(dòng)；該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題；重點(diǎn)分析它的人員保障制度是怎樣設(shè)計(jì)？該企業(yè)的人力資源應(yīng)如何開發(fā)和管理？注：上述報(bào)告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來源。凡資料詳實(shí)、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實(shí)，來源不清的為不及格。范文：（僅供給參考）江蘇晶石集團(tuán)人力資源管理調(diào)查江蘇晶石集團(tuán)公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽(yù)的大型企業(yè)，多年來一直躋身于“中國電子元件百強(qiáng)企業(yè)”前十名。公司總部位于國家863/火炬計(jì)劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。江蘇晶石集團(tuán)是國內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全球最大的FBT供應(yīng)商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（FBT）、各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關(guān)電源、電感線圈、微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個(gè)市場(chǎng)，與國際大公司真誠合作，目前已經(jīng)與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了長期貿(mào)易關(guān)系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認(rèn)定為優(yōu)秀分供方、杰出供應(yīng)商企業(yè)。公司注重基礎(chǔ)質(zhì)量管理，先后通過了ISO9000：2000質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證、CQC認(rèn)證、美國UL認(rèn)證、德國CE認(rèn)證、TUV認(rèn)證、加拿大CSA認(rèn)證、制藥行業(yè)的GMP認(rèn)證等。以下是幾個(gè)主要方面的調(diào)查：：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)工作是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工5千多人（含生產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，新人的進(jìn)入比較頻繁，同時(shí)晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計(jì)與分析工作都比較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個(gè)人能清楚的知道晶石究竟有多少具體的員工數(shù)量。：晶石有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作職責(zé)與任職條件，其中有多個(gè)的職位匯報(bào)關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個(gè)橋梁，任何人力資源管理的規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范。基于這樣一個(gè)原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個(gè)重點(diǎn)和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進(jìn)行職位體系的建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認(rèn)識(shí)到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時(shí)企業(yè)的員工只有一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做“官”。在過去，公司決策層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù)副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等，往往是一個(gè)只有50幾個(gè)人的下屬公司，管理人員就占了幾乎一半的數(shù)量。：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。并對(duì)該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評(píng)估，形成了職位等級(jí)表，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合該下屬公司的財(cái)務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場(chǎng)情況，出臺(tái)了薪點(diǎn)表，并形成了公司的獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。二、案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡?！癓arry”漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個(gè)工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會(huì)”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個(gè)來自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco39。s Career Management System, ACM）化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評(píng)估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過召開動(dòng)員大會(huì)而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個(gè)稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計(jì)劃。ACM的第二個(gè)組成部分是評(píng)估，它是通過培訓(xùn)會(huì)議完成的。在這個(gè)會(huì)議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可以在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)行選擇：一個(gè)主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上。在這兩個(gè)工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識(shí)別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。發(fā)展是ACM的第三個(gè)組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論。員工要將完成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會(huì)議上來，同時(shí)管理者也要帶來一個(gè)表述清晰的團(tuán)對(duì)發(fā)展計(jì)劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。最后，ACM要將能夠測(cè)量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標(biāo)是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對(duì)小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)行測(cè)量。阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識(shí)。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對(duì)AMC的實(shí)施是非常關(guān)鍵的：（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。（2）必須允許個(gè)人改造計(jì)劃，而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè)“適合于人人”的方法。（3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要。（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強(qiáng)化組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同作用。（5）這個(gè)系統(tǒng)的最終目標(biāo)——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強(qiáng)。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來，并且公司有了這樣一個(gè)通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時(shí)間上用在正確的崗位上。問題：（1）你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？（2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？提示：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個(gè)比較合理的職業(yè)管理系統(tǒng)，它通過四個(gè)關(guān)鍵的組成部分，教育、評(píng)估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們有機(jī)的結(jié)合。如果要改進(jìn)，我提供的建議