【正文】 此，不能用泛文化來看企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)必須落到實處。企業(yè)文化如何成為企業(yè)的共同行為?如何改善員工和組織的績效?企業(yè)文化如何變成贏得客戶的利器?怎樣做才能使企業(yè)文化成為全員的群體個性?這些都是企業(yè)文化必須回答的問題。企業(yè)文化必須達到干部能講能帶頭、員工能動能信仰、客戶能懂能參與、社會能傳能認同的效果。要達到這樣的效果，就必須運用激勵機制。企業(yè)的激勵機制最能直接體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。俗話說，種瓜得瓜，種豆得豆。正所謂“你激勵什么，將礙到什么”。或者說是“你需要什么，就得激勵什么”；不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)之所以出現(xiàn)“兩張皮”，其中一個重要原因就是企業(yè)提倡的價值觀和實行的激勵機制不一致。企業(yè)提出“創(chuàng)新為魂”，但創(chuàng)新如果不僅得不到及時的激勵，而且甚至還可能受到排斥和打擊，那“創(chuàng)新為魂”在這個企業(yè)一定只是句口號。因此，企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，不斷強化符合公司核心價值觀的員工行為和組織行為。激勵機制是企業(yè)文化建設(shè)的重要抓手，也是企業(yè)文化建設(shè)防止“兩張皮”的最有效手段。激勵(Motivation)，就是激發(fā)鼓勵之意，指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵就是主體通過運用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動起來，付出更多的時間和精力，以實現(xiàn)激勵主體所期望的目標或表現(xiàn)符合組織要求的行為。弗洛姆的期望理論認為，激勵應該以人們對他們自己完成工作的能力和應得到回報的期望值為基礎(chǔ)。為了增加激勵的強度，激勵主體應該清楚激勵客體的需求，以及所能提供的獎勵，并保證客體具有相應的能力并得到支持以獲得成果。馬斯洛的需要層次理論認為人們的需要是多樣的并且是以層次的形式存在的，人的需要按照等級層次分為五大類：生理需要、安全需要、友愛與歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，人們才會期望更高層次的需要。那么如何運用激勵機制建設(shè)企業(yè)文化。參與激勵，促進認同。在企業(yè)文化創(chuàng)建過程中，要充分運用激勵手段，調(diào)動員工參與的積極性，發(fā)動員工廣泛參與。企業(yè)愿景是反映和體現(xiàn)企業(yè)理念的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，企業(yè)價值理念是企業(yè)引領(lǐng)員工為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導思想和行為準則。在確立企業(yè)價值理念和制定企業(yè)愿景的過程中，重視員工的作用與否，其結(jié)果大不相同。要通過各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認同。員工參與制定的企業(yè)愿景不但容易被員工認可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執(zhí)行。發(fā)動員工共同參與，不僅對參與的員工起到了很好的激勵作用，同時使員工加深了對企業(yè)核心價值觀的理解，而且更能激發(fā)員工對企業(yè)核心價值觀的認同和宣傳。制度激勵，文化互動。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。例如我們提出質(zhì)量觀，那么我們員工在產(chǎn)品生產(chǎn)時就要嚴格按照相關(guān)國際標準，嚴格管理，按要求去工作。企業(yè)文化理念流程化要通過制度來承載，也就是文化通過制度來體現(xiàn)和實施，實現(xiàn)文化制度化。同時，制度又不是脫離企業(yè)文化的死氣沉沉的條條框框。也就是說，企業(yè)的各項管理制度與企業(yè)文化理念應并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企業(yè)貫徹“精誠服務(wù)，顧客至上”的理念，不能僅僅只停留在口頭上，還應在執(zhí)行中表現(xiàn)出來，公司可以通過每個月進行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，同時將結(jié)果與各個部門的考核和員工的薪酬相掛鉤，這樣一以貫之，理念就能變成文化從而促進制度管理與文化管理相互作用，實現(xiàn)抑制與引導結(jié)合，他律與自律互動?，F(xiàn)在公司正要進行的績效考核方案和期權(quán)股份激勵，就是一非常有效的制度激勵機制，主要是采取科學與企業(yè)實際相結(jié)合的手法，運用特定的標準和指標，考評各級管理人員與企業(yè)員工的工作實績，同時讓個人利益與企業(yè)利益相捆綁，公司管理層或其他激勵對象利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持股經(jīng)營。在風險與共，利益同享的時候，激勵對象的工作參與度大幅提高，真正實現(xiàn)“企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家”的良性循環(huán)局面。從而最大限度調(diào)動員工工作積極性與主動性。偶像激勵，表率作用。榜樣的力量是無窮的。企業(yè)內(nèi)部實踐企業(yè)文化的優(yōu)秀人物最具有號召力，也最直觀形象，可以說是文化落地的“生力軍”。企業(yè)中實際發(fā)生的故事親切、可感、最具有傳播效果。企業(yè)在文化建設(shè)中要善于樹立能代表企業(yè)文化的典型人物，發(fā)掘能體現(xiàn)企業(yè)理念的典型故事，通過榜樣的力量激勵員工努力實踐企業(yè)文化。在這方面，領(lǐng)導帶頭，身體力行，或以言行激勵進行也是很重要的。領(lǐng)導本身就是企業(yè)文化的代表，所以必須在每項工作中通過自己的言行向員工宣傳企業(yè)文化，在工作實踐中起到表率作用。精神激勵，聲譽引導。在企業(yè)內(nèi)部開展各種優(yōu)秀評選活動，比如優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊、企業(yè)文化建設(shè)積極分子等，除給予一定的物質(zhì)獎勵外，重點通過板報、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實踐企業(yè)文化。人的聲譽在人的行為決策過程中是一個重要的影響因素，而對于具有開拓創(chuàng)新精神的人來說，聲譽對其行為的影響尤為重要，聲譽甚至可以替代報酬之類的顯性激勵因素。對于企業(yè)領(lǐng)導者來說，聲譽是其長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，是體現(xiàn)其創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力、領(lǐng)導能力及努力程度、敬業(yè)精神的公共信息。對于企業(yè)員工來說，聲譽是對其認真有效工作的評價，也是對其在社會效益或經(jīng)濟效益上為企業(yè)作出貢獻的肯定。當然，要使精神激勵在建設(shè)企業(yè)文化中發(fā)揮積極的作用，聲譽機制要避免扭曲。至關(guān)重要的一點是，相關(guān)信息的產(chǎn)生和傳輸都應該是準確無誤的，只有根據(jù)準確的聲譽信息對企業(yè)員工進行獎懲，才能體現(xiàn)精神激勵。反之，會起反作用。反向激勵，批評后進。建設(shè)企業(yè)文化，既要對符合企業(yè)文化的行為進行鼓勵表揚，又要對不符合企業(yè)文化的行為也要進行批評懲罰，彰顯態(tài)度，以弱化不良行為的動機。生涯激勵，愿景規(guī)劃。在企業(yè)文化建設(shè)中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，形成共同愿景，制定切實可行的員工個人發(fā)展規(guī)劃，激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標過程中發(fā)揮更大的作用，同時要教育、促進員工認同企業(yè)文化。只有能為企業(yè)文化作出貢獻的員工，才能在企業(yè)里獲得快速的個人職業(yè)生涯發(fā)展。興趣激勵，寓教于樂。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。企業(yè)的各種團體拓展、集體旅游、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽……都是不錯的選擇。問題的關(guān)鍵是對活動的設(shè)計要精心，要與企業(yè)倡導的文化和理念相一致。這種“一致”的表達方式可以是明白通暢的，也可以是“潤物細無聲”般的。環(huán)境激勵，潛移默化。良好的工作環(huán)境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進而提高員工對企業(yè)的認同。整潔、美觀、舒適的工作環(huán)境和良性競爭、晉升通暢的環(huán)境能夠極大地煥發(fā)員工更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造高效益的熱情。這既是企業(yè)文化的一個部分，又是建設(shè)企業(yè)文化的行動表現(xiàn)。