【正文】 （我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。一定程度抵銷了這個小集體中某些人出國讀書的心理傾向。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關(guān)系）。這個小集體塑造了DEP B的風(fēng)格。這里還要講到一個特殊的人。他處于這個小集體的核心，特殊所在好似頑童俠客。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。在他身上發(fā)生了一些工作中的沖突事件（針對工作中的上下級關(guān)系），而事實上他又頗受各經(jīng)理器重。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經(jīng)理對抗某些不合理的陳規(guī)陋習(xí)以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢。在這種等級森嚴(yán)的公司下對上的斗爭成功往往給人較大心理安慰，有利于和諧氣氛的培養(yǎng)。這一點我認(rèn)為比較重要。而在DEPA中我們沒有看到這樣明顯的非正式組織。個人行為的誘導(dǎo)效應(yīng)我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經(jīng)濟(jì)類專業(yè)。然對于新進(jìn)員工來說，可以區(qū)分為三類：從進(jìn)公司就鐵心出國的(公司暫為棲身之地)；出國是一種選擇的；不準(zhǔn)備出國的。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。而第一種人也給第二種人較大影響，更大是第二種人對第二種人的影響。DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。但是DEPA中第二種人群體較大，在其中第一個得以出國之后的很短時間之內(nèi)，連續(xù)發(fā)生三人辭職為出國做準(zhǔn)備。DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。我認(rèn)為某些組織成員的行為對其他人有重要的誘導(dǎo)作用。幾點想法作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。為平常之，為和諧之，應(yīng)嘗試做到如下幾點：讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化，可不時投進(jìn)幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達(dá)到終端；精神的寬容，精神的自由；認(rèn)識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經(jīng)濟(jì)之于社會主義市場經(jīng)濟(jì)。第五篇：員工離職原因的分析員工離職原因的分析及解決建議通過與相關(guān)工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：一、因無法請假而離職。此原因在離職原因中占有相當(dāng)大的比重，目前生產(chǎn)線操作人員很難請到長假，從而導(dǎo)致自離。請長假目的有以下幾種：回家探親；回家定親或結(jié)婚；身體原因；其它原因。在公司新進(jìn)員工中，存在這種現(xiàn)象：公司員工已服務(wù)23年之久，離職回家約12月后，重新應(yīng)聘進(jìn)入公司。二、中基層管理人員管理方法與手段落后、粗暴，對下屬關(guān)心不夠。認(rèn)為人力資源管理僅僅是人力資源部門的責(zé)任。中層、班管理人員多數(shù)文化程度不高，未受過較為系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，工作壓力大時，使用（粗暴）的管理方式，原因分析不到位，技術(shù)指導(dǎo)不夠，卻在員工面前指導(dǎo)、工作總結(jié)時語氣生硬、態(tài)度惡劣。三、目前員工離職規(guī)定中的工資算法存在問題，致使自離人員增多?！兑?guī)定》直接導(dǎo)致自離人員比例大于正常辭職人員，因為與正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批準(zhǔn)。每月簽完工資后，會有成批人員離廠，各工場無法正確掌握人員動向，造成招聘需求的無計劃性或計劃不準(zhǔn)確。四、新員工進(jìn)公司后給與的關(guān)心與指導(dǎo)不夠，不能很快融入企業(yè)中。在初進(jìn)公司時人員必然產(chǎn)生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。這時最需要的是公司的關(guān)懷。其中，較高層次人員和成批學(xué)生表現(xiàn)尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔(dān)任一定角色，而初進(jìn)新公司一切都是陌生的，假如沒有領(lǐng)導(dǎo)和前輩給與一定的指導(dǎo)與任務(wù)安排，將產(chǎn)生無所事事得不到重視的感覺。成批學(xué)生因剛從學(xué)校出來，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時應(yīng)給與正確的指導(dǎo)，說明發(fā)展的方向，充分認(rèn)識自己。五、新員工在人力資源掛靠時間過長，失去耐心自離。各工場招聘的無計劃性及不確定性，導(dǎo)致招聘工作每天都在進(jìn)行，而新員工不能及時分配下去。掛靠時間最長曾達(dá)月余。六、細(xì)節(jié)方面仍有欠缺。例如員工生日聚會、每月優(yōu)秀員工評選、婚喪禮金等活動或制度均不完善，凝聚力不夠。公司一直倡導(dǎo)人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應(yīng)拿出切實可行的方案，重點是預(yù)防離職，降低人員流動，當(dāng)然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們愿意看到的。針對以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：一、對于在公司服務(wù)滿一年以上者可安排1520天探親假期（是否有薪另行商議），各部門可按每月及人數(shù)比例，在不影響正常生產(chǎn)活動的情況下，安排休假。各部門可采用休假先后順序不同的方法，差開天數(shù)，逐個休假。二、對中基層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，應(yīng)確立人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門責(zé)任的思想。這對公司不僅是人員管理，而且在整體成本降低、質(zhì)量提升、效率提高方面相信都會受益匪淺?？砂才抛稍児炯肮局懈邔又v課，勢必將掀起學(xué)習(xí)的高潮，組建起一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊?？己朔矫嬉龊茫苡?xùn)情況與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績效考核的內(nèi)容。三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經(jīng)不能起到相應(yīng)作用，反而造成各工場無法正確估計員工動向的原因之一，從而使招聘隨機(jī)性加大。建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統(tǒng)一結(jié)算日，解決隨走隨結(jié)的麻煩。四、新員工進(jìn)入公司后，針對招聘的較高層次人員，應(yīng)具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關(guān)心與幫助，安排一定任務(wù)并指導(dǎo)完成。成批學(xué)生在初進(jìn)公司12月內(nèi)，指定專人進(jìn)行工作、生活、心理的跟蹤輔導(dǎo)，以避免似乎誰都在關(guān)心，實際上誰都沒管的局面。說明在公司的發(fā)展前景，成長空間，給與掌握新技術(shù)的機(jī)會，使之認(rèn)同企業(yè)文化。五、解決了自離人員過多的問題，各工場能夠正確把握人員動向，進(jìn)行一定輔導(dǎo)后，新進(jìn)人員就可及時分配，自然解決了掛靠時間長的問題。六、做好員工在職培訓(xùn)計劃與工作，完善內(nèi)部提拔程序和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發(fā)展學(xué)習(xí)，充實自身，提高自己。七、細(xì)節(jié)方面。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應(yīng)給與家一般的溫暖?？梢悦吭路植块T舉辦生日聚會，發(fā)放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。每月評選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀等，予以獎勵，樹立其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。過年應(yīng)是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優(yōu)秀員工家中寄去慰問信等，過年留守員工一起吃年夜飯等。設(shè)立總經(jīng)理接待日或總經(jīng)理信箱，由相關(guān)負(fù)責(zé)人親自坐鎮(zhèn)過問，但不可流于形式，一定要解決實際問題，及時反饋。與離職人員進(jìn)行談話，鼓勵正常離職員工，特別是技術(shù)與管理人員再回公司。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領(lǐng)導(dǎo)能給與指導(dǎo)，并能采取相關(guān)措施，以逐漸解決本公司人員流失的問題。