【正文】 高技術(shù)質(zhì)量，實現(xiàn)數(shù)字化升級改造；三、整合了人力資源。實行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺內(nèi)便于形成人才流動渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營管理，避免了頻道間的相互競爭，便于創(chuàng)新廣告營銷手段；五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢斄M行重點項目的投資和運作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時也提高了財力物力和人力資源的利用效率。總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進一步挖掘提煉資源本身擁有的競爭力因素，最終凝聚成經(jīng)營媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標明確，有利于集團管理；集約人力物力，使各個中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計劃經(jīng)濟體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢、資源共享。中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢集中等優(yōu)點，但在實際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。計劃經(jīng)濟時代沿用下來的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨立的中心部門，往往因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益，各部門都強調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因為利益和視野的局限導(dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負荷大，更重要的是，由于沒有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對最終結(jié)果負責(zé)。這樣最終損害的是電視臺的整體利益。二、部門擴張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費。在中心制下，組織機構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴張欲望的膨脹，會導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫，資源浪費嚴重。三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計劃”制作節(jié)目，它并不負責(zé)頻道的編排，對于頻道或者競爭對手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競爭中處于不利就不足為奇了。四、勞動與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺里按“計劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動性。在“大財政”的撥款后面，缺乏有效的激勵機制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴張產(chǎn)生的大量臨時人員成為主力軍，報酬卻達不到應(yīng)有水平，臨時觀念嚴重。：頻道制管理模式是在臺或集團一級管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營等一整套頻道運作所需的完整機構(gòu)。它是基于受眾市場細分理論和準確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對一個頻道的所有電視節(jié)目進行“承包經(jīng)營”頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運營實體有利于各個頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競爭力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢是：一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對頻道的運行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺頻道制改革為例，每個頻道設(shè)一個頻道總監(jiān)，負責(zé)頻道的整體運營，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會對本頻道全面負責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團一般會給頻道下達收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對頻道的品牌維護、績效開發(fā)負有責(zé)任。二、調(diào)動積極性較之于中心制，更為重視主體能動性的發(fā)揮，更為強調(diào)市場競爭中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營的業(yè)績與成果。其獨有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、有效。每個頻道有一個明確的市場定位，頻道下屬各個單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運作，他們對頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。一、提高工作效率提高中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強欄目間選題和采訪報道活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達到降低成本，提高制作效率的目。二、傳播效果增強中心制由于責(zé)任主體不明，因此無法對頻道進行有效考核。頻道制把頻道作為運作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來對欄目進行管理。中心制下關(guān)注的只是個別欄目的績效，而頻道制關(guān)注的則是整個頻道的績效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動收視份額，實現(xiàn)頻道整體效益最大化。五、減少管理層級，實現(xiàn)扁平化 機構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機構(gòu)精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高?，F(xiàn)階段，中國大多數(shù)電視媒體，缺少對頻道開發(fā)績效的科學(xué)評估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰(zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發(fā)展。雖然對于單個頻道來說，頻道制的確可以提高個體內(nèi)部的管理效能。但是，對于多頻道集團規(guī)模的電視臺來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。一、集團內(nèi)部無序競爭頻道制在強化頻道自主權(quán)的同時容易弱化集團高層管理，如果設(shè)計不周詳，容易造成集團內(nèi)部組織的混亂，影響集團整體發(fā)展。在當前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個集團內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財務(wù)部等功用相同的機構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實體回歸到“臺”的格局。集團內(nèi)部各頻道在電視劇的購買、播放，廣告的定價、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競爭。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺中臺”，不好控制。二、集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不優(yōu)化電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營銷等業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)涉及多個實體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個頻道相對獨立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和共享市場機會，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)?；哪繕耍菍⑦^去相對分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把各頻道的分散計劃納入整個供應(yīng)鏈的計劃中，實現(xiàn)資源和信息共享，從而增強供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團整體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營沒能實現(xiàn)最優(yōu)化。三、頻道雷同個性缺失近年來，許多電視臺都進行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個省市電視臺派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰(zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發(fā)展?！l道制優(yōu)缺點中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺內(nèi)的7 個副局級節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴重的弊端，機構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。：進程與結(jié)果從改革步驟上來說，從上世紀80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結(jié)出“計劃試點評估完善深化推廣”的增量試點改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。在將要開播的新頻道進行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節(jié)目內(nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺的收視率及收益。另外，通過新頻道進行改革來釋放信號，也給了電視臺其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進他們對電視臺發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。從改革內(nèi)容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級，把電視臺節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強組織創(chuàng)新能力，又能簡化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級管理體制是央視作為國家電視臺的最佳選擇。因為一方面，要保證電視臺的國有屬性不變，確保國家意志的順暢實現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟運行組織，電視臺的組織構(gòu)架必須遵循市場經(jīng)濟運行規(guī)律。頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競爭、頻道機構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟效益，忽略了電視臺打造長期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目內(nèi)容上都緊跟熱點，從而導(dǎo)致頻道的趨同。其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國國家電視臺，脫胎于計劃經(jīng)濟體制下的事業(yè)單位，其運作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說是行政機關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場經(jīng)濟條件下傳媒組織的運作的。行政科層制等級森嚴，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當前市場經(jīng)濟環(huán)境中越來越不利于其目標的實現(xiàn)。另外，在近幾年改革中，電視臺直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門之間職能重疊的問題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個事件，一個電視臺能同時去幾個部門的人采訪，嚴重浪費了資源，甚至一個電視臺的不同部門之間在新聞現(xiàn)場還會為了一個拍攝機位發(fā)生激烈沖突。同時部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務(wù)明確分到每個崗位，各個崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺的整體實力，都給人帶來長遠的思考。第四章建議與相關(guān)問題探討CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當下傳媒組織市場化運作日益深入形勢的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優(yōu)勢，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺節(jié)目資源如何整合，頻道競爭力如何建設(shè)的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺整體實力上升、頻道競爭力增強的管理途徑。以下幾個方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無序競爭，增強資源整合的能力，集團必須在掌控整體發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，對各個頻道實施統(tǒng)籌管理。集團可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強頻道之間的聯(lián)動與合力，實現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計劃、共享信息平臺、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進行經(jīng)營。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當然，在實際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹慎把握。二、制播分離，打造專業(yè)化頻道。現(xiàn)階段，國內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場細分已成必然之勢。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進頻道專業(yè)化發(fā)展。對于絕大多數(shù)省市電視臺來說，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費大量的財力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。三、頻道分時段運營。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時段為單位進行經(jīng)營。頻道時段責(zé)任制是由兩個以上的部門對于一個頻道中的部分時段共同開展責(zé)任運作。一個頻