【正文】 建、廣東等地，產(chǎn)品經(jīng)用戶加工后已打入三峽工程和國際市場(chǎng)，創(chuàng)利稅2000多萬元。十幾年來，企業(yè)由小到大，由弱變強(qiáng)，走過了不平凡的路。作為煉鋼行業(yè)的代表，崇鋼在改革和發(fā)展中有許多方面值得同行業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。尤其是資產(chǎn)重組后，公司建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行全面預(yù)算管理模式。對(duì)工資分配制度，勞動(dòng)用工制度等進(jìn)行了一系列根本性的變革和創(chuàng)新，同時(shí)改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)效益逐年遞增。公司現(xiàn)已成為邯鄲市“小巨人企業(yè)”，“河北省重點(diǎn)地方冶金企業(yè)”，河北省地方冶金工業(yè)利稅大戶“明星企業(yè)”，全國最大的500家外商投資企業(yè)，國家大型二檔企業(yè)，并連續(xù)五年成為老區(qū)涉縣的利稅大戶。下面我們將從該企業(yè)體制改革、管理改革及技術(shù)改革和創(chuàng)新三個(gè)方面談一談崇鋼經(jīng)驗(yàn)，作為我們的實(shí)踐成果現(xiàn)匯報(bào)如下：一、實(shí)行股份制改革為發(fā)展謀出路（一）股份制改造——?jiǎng)菰诒匦猩婵h煉鋼廠作為一個(gè)剛起步的國有小企業(yè)，在其成長(zhǎng)過程中可謂困難重重，荊棘遍野。企業(yè)的力不從心卻激起了崇鋼人原始的斗志和特有的熱情。他們不辭辛苦，打出自己的品牌。1993年7月16日與香港嶸高公司合資，成為中外合資企業(yè)，擺脫了資金難于流轉(zhuǎn)的致命困境。崇鋼公司自投產(chǎn)以來，經(jīng)過幾年的發(fā)展，雖然生產(chǎn)技術(shù)不斷改進(jìn)，設(shè)備配套進(jìn)一步完備，但企業(yè)仍面臨著極大的困難。從內(nèi)部來看：（1）資金短缺，資金周轉(zhuǎn)不靈，設(shè)備不能及時(shí)更新，工資欠發(fā)，購買鐵水困難，生產(chǎn)難以維持，規(guī)模更難擴(kuò)大。（2）人才匱乏。公司規(guī)模小，又處于偏僻山區(qū)，專業(yè)人才吸收處于劣勢(shì)。在將近1400多名員工中，僅有20多名本科生。（3）技術(shù)落后。僅是吸收別人的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，自己在黑暗中獨(dú)自摸索，沒有獨(dú)立的技術(shù)創(chuàng)新和使用機(jī)制。（4）思想觀念保守陳舊，不敢放開手腳，大刀闊斧的改造。（5）管理手段落后，責(zé)權(quán)不清，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本居高不下。比較突出的是財(cái)務(wù)管理混亂。從外部來看：（1）998年市場(chǎng)低迷，尤其是鋼鐵市場(chǎng)的蕭條，產(chǎn)品供過于求。（2）天津鐵廠自己新上煉鋼分廠后，對(duì)公司的鐵水供應(yīng)造成了一定影響。以上這些無疑使公司雪上加霜。到98年底，拖欠職工工資4個(gè)月，公司又一次陷入困境。在此情況下，對(duì)崇鋼進(jìn)行了全面調(diào)查。認(rèn)為崇鋼硬件良好，只是經(jīng)營管理上出了問題，如果進(jìn)行資產(chǎn)重組，既可以壯大天鐵實(shí)力，又可以盤活不良資產(chǎn)，且不用再追加新的投入。于是，1999年1月12號(hào)，天鐵集團(tuán)與崇利制鋼有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組。天津鐵廠以債權(quán)4692萬元置換涉縣煉鋼廠的51%股權(quán)。涉縣煉鋼廠的4692萬元均為銀行貸款，現(xiàn)轉(zhuǎn)為新合營公司的貸款，由新合營公司承擔(dān)利息，相當(dāng)于新公司貸款4692萬元?dú)w還了涉縣煉鋼廠，社會(huì)實(shí)踐報(bào)告《大學(xué)生暑期企業(yè)社會(huì)實(shí)踐報(bào)告范文》。港方占25%股份不變，另外每年給港方300萬元作為損失補(bǔ)貼。這樣重組后，天鐵、嶸高、涉縣煉鋼廠三方的股權(quán)比例分別為51%、25%、24%，由天鐵控股，三方共同經(jīng)營。資產(chǎn)重組完成后，建立健全組織機(jī)構(gòu)。公司董事長(zhǎng)由天鐵領(lǐng)導(dǎo)兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人參加經(jīng)營班子，即一位總經(jīng)理，兩位副總經(jīng)理和一位總經(jīng)濟(jì)師。（二）資產(chǎn)重組后實(shí)現(xiàn)了資金的良性循環(huán)１、資金運(yùn)作與財(cái)務(wù)管理：高息負(fù)債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務(wù)繁重，資金周轉(zhuǎn)乏力，外欠高達(dá)4500萬元，每年利息支出達(dá)1200萬元。資產(chǎn)重組后，崇鋼抓住銀行利率下調(diào)的機(jī)遇，加上天鐵的良好商業(yè)信譽(yù)，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時(shí)清理了高息負(fù)債3000多萬元，年節(jié)約利息支出208萬元，并以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬元。通過清壓倉庫，轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)貸，提前歸還了天津、江蘇等多項(xiàng)高息貸款，年節(jié)約利息支出175萬元，并對(duì)1000萬元高息貸款進(jìn)行了降息談判，年節(jié)約利息25萬元。為盤活存量資金，采購部門進(jìn)一步壓縮部門庫存，做到產(chǎn)量增加庫存不增加，力爭(zhēng)達(dá)到“零庫存”，進(jìn)一步減輕了公司資金壓力。生產(chǎn)部門加快生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)技術(shù)，減少資金占用。銷售部門及外協(xié)部門加強(qiáng)清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來公司采用追繳、法律訴訟、兌轉(zhuǎn)等多種方式共收回舊欠2960多萬元。財(cái)務(wù)部門采用債務(wù)重組、加強(qiáng)核算等方式，取得營業(yè)外收入72萬元，減少貼現(xiàn)支出29萬元，兩項(xiàng)共取得效益101萬元。通過資金運(yùn)作，直接降低財(cái)務(wù)費(fèi)用600多萬元，使公司的資金實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。成本控制：針對(duì)資產(chǎn)重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)，想方設(shè)法降低成本，提高效益。在采購環(huán)節(jié)，公司一改原來采購過程中采購費(fèi)用居高不下，轉(zhuǎn)而實(shí)行招標(biāo)、議標(biāo)和對(duì)標(biāo)采購制度。對(duì)大宗產(chǎn)品實(shí)行招標(biāo)采購，對(duì)價(jià)值高數(shù)量少的物品采購實(shí)行對(duì)標(biāo)，對(duì)價(jià)值低數(shù)量少的物品實(shí)行議標(biāo)。這樣一來，采購成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質(zhì)量卻有了明顯提高。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司通過引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，優(yōu)化管理，提高人力資源利用率，降低生產(chǎn)成本，使公司產(chǎn)品更有競(jìng)爭(zhēng)力。（1）生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)革新。公司投資建設(shè)了一座化鐵爐，每天可生產(chǎn)700噸鐵水，彌補(bǔ)了公司鐵水供應(yīng)不足，對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展有重大意義；投資新增建了一座80噸汽車衡，增強(qiáng)和完善了公司的計(jì)量工作；對(duì)制氧空壓機(jī)轉(zhuǎn)子進(jìn)行了改造，提高了氧氣產(chǎn)量，年節(jié)約外購氧氣費(fèi)100多萬元；實(shí)施了連鑄保護(hù)澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對(duì)減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產(chǎn)品合格率。實(shí)施濺渣護(hù)爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗；實(shí)施廢水回收利用工程，節(jié)約了水資源（2）公司定期舉行“技術(shù)比武”，涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀的技術(shù)骨干。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)純熟，是公司的生產(chǎn)技術(shù)能手，也是各崗位的楷模。他們?yōu)槠髽I(yè)作出了突出的貢獻(xiàn)。（3）公司經(jīng)常對(duì)職工進(jìn)行安全教育，提高職工的安全生產(chǎn)意識(shí)。生產(chǎn)計(jì)劃處時(shí)常檢查工人的崗位操作，各車間和班組嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行規(guī)范化的運(yùn)作，建立起崗位責(zé)任制。對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，起到了顯著的作用在銷售環(huán)節(jié)?；诠井a(chǎn)品供大于求的現(xiàn)狀，公司以直銷為主，降低代銷費(fèi)用，減少流通環(huán)節(jié)，降低庫存占用，從而減少資金占有，降低銷售成本。***同志曾經(jīng)指出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。”十五大報(bào)告重申：按照“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的要求，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的公司改造。抓大放小，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略改組，是國家一貫堅(jiān)持的基本方針。崇鋼嚴(yán)格按照國家部署，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營和管理模式，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。1999年崇鋼產(chǎn)鋼38萬噸，比歷史最高產(chǎn)量提高了10萬噸，%。2000年，公司實(shí)現(xiàn)利稅2500多萬元，利潤819萬元，兩年來年均增長(zhǎng)28%，創(chuàng)歷史最高水平。公司各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)也連續(xù)兩年刷新歷史記錄，公司經(jīng)濟(jì)效益大幅增長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)力顯著增強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。崇鋼的各項(xiàng)改革由此拉開了序幕．．．．．．二、推行全面預(yù)算管理建立科學(xué)的管理體制資產(chǎn)重組以后，崇鋼也面臨嚴(yán)峻的形式：市場(chǎng)低迷，價(jià)格不振。噸鋼售價(jià)在98年的基礎(chǔ)上又下降了100多元，直接減少利潤3000多萬，再加上銀行貸款和相關(guān)協(xié)議的財(cái)務(wù)支出，以及應(yīng)在上年攤銷而轉(zhuǎn)入本年的費(fèi)用支出，幾項(xiàng)合計(jì)，使公司收入減少了3900多萬元。內(nèi)部管理工作非常薄弱，沒有系統(tǒng)的管理模式，各項(xiàng)成本指標(biāo)居高不下，生產(chǎn)事故頻發(fā)，部門責(zé)權(quán)不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。9899年公司經(jīng)營再度陷入困境?；诖?，以李善彬?yàn)榭偨?jīng)理的新一任領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，經(jīng)過認(rèn)真的研究決定，提出了“以財(cái)務(wù)管理為中心，以推行全面預(yù)算管理為契機(jī)，帶動(dòng)基礎(chǔ)管理工作全面提高”的改革思路。企業(yè)由此煥發(fā)了勃勃生機(jī)。全面預(yù)算管理，顧名思義，就是做任何決策時(shí)都要對(duì)資金的使用情況作一個(gè)詳細(xì)的預(yù)案，然后對(duì)預(yù)案進(jìn)行科學(xué)的論證?？尚?，則嚴(yán)格按照其行之；不行，則否決之。全面預(yù)算管理具體來說可以分為四個(gè)體系：指標(biāo)分解體系。公司每年年初會(huì)制定一個(gè)整體指標(biāo)，包括噸鋼生產(chǎn)成本管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。如噸鋼成本指標(biāo)，根據(jù)歷年生產(chǎn)狀況和經(jīng)驗(yàn)定為1300元，辦公費(fèi)定為12000元（下面列舉同上）。然后公司將指標(biāo)分到各車間，接著各車間將成本指標(biāo)分到各班組，各班組再分解到各崗位，這樣一項(xiàng)成本指標(biāo)決策就從上至下傳遞到了每個(gè)員工身上。這就是三級(jí)成本預(yù)算。調(diào)查過程中，生產(chǎn)計(jì)劃部的李部長(zhǎng)把它形象的比喻為“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。指標(biāo)核算體系。是指指標(biāo)分解之后，各處室、車間、班組日常核算機(jī)制。比如，算一算今天用了多少料，是否超標(biāo)了，做好材料的出庫和用料的管理。如果核算下來，超過了成本指標(biāo)，那么該怎么辦？這就是下一體系。措施保證體系。這一體系的建立主要是為了鼓勵(lì)各車間、班組工人發(fā)揮聰明才智，將超標(biāo)的損失盡可能的彌補(bǔ)過來。如本月成本指標(biāo)超標(biāo)了，他們想辦法，一道工序一道工序的檢查，改進(jìn)工藝流程，精簡(jiǎn)辦公設(shè)備，減少日常支出，保證全年指標(biāo)的完成。從而在客觀上起到了激勵(lì)和督促的作用。指標(biāo)考核體系。指標(biāo)分解是由上至下，指標(biāo)核算是由下至上。各班組、車間設(shè)立專職或兼職的核算員，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的完成情況進(jìn)行日核算，旬分析，月總結(jié)，逐級(jí)匯總上報(bào)。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行工資分配。實(shí)行三級(jí)目標(biāo)考核，即考核目標(biāo)，增產(chǎn)目標(biāo)，奮斗目標(biāo)。其中考核目標(biāo)是基本的目標(biāo)，也是最低目標(biāo)，必須完成。如果該單位未完成這一目標(biāo)，將否決該單位的全額獎(jiǎng)金。增產(chǎn)目標(biāo)和奮斗目標(biāo)為嘉獎(jiǎng)目標(biāo)，即達(dá)到增產(chǎn)目標(biāo)拿增產(chǎn)獎(jiǎng)金，達(dá)到奮斗目標(biāo)拿奮斗獎(jiǎng)，從而激發(fā)了廣大干部職工參與成本管理的熱情，樹立了全員成本意識(shí)。四個(gè)體系相互促進(jìn)，相互制約，從而形成了系統(tǒng)的有機(jī)的管理網(wǎng)絡(luò)?？茖W(xué)的管理帶來了豐厚的回報(bào)。1999年公司噸鋼制造成本比98年下降了86元，降低總成本3100多萬元，從而實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)月見成效，半年上水平，七個(gè)月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈”的超速發(fā)展。推行預(yù)算管理以來，創(chuàng)規(guī)模效益達(dá)300多萬元，%提高到2006 %以上，取得了歷史以來最好的經(jīng)營業(yè)績(jī)。