【正文】 的想象力，開拓一個(gè)想象的空間，是拓展廣告空間的行之有效的途徑。一則優(yōu)秀的廣告，總會(huì)給人們留下想象的空間，讓人們靠想象去體味宣傳者不曾直接表達(dá)的意圖。例如，20世紀(jì)90年代經(jīng)常出現(xiàn)在熒屏的牡丹電視機(jī)廣告，就是這樣的精品之作。該電視廣告的廣告語是“牡丹雖好，還要愛人喜歡”，廣告片則精心設(shè)計(jì)為前后兩個(gè)版本。前期的廣告片描述了一對(duì)新婚夫妻相親相愛的生活場(chǎng)景，一臺(tái)“牡丹”，凝聚了丈夫?qū)ζ拮拥臐鉂鈵垡?；后來在新版的廣告片中，這個(gè)家庭中已經(jīng)有了小寶貝，牡丹電視陪伴著溫馨的家庭。在這兩則廣告之間留下了廣闊的空間，讓觀看者駕馭想象的風(fēng)帆自由馳騁。借助于兩則廣告的相互關(guān)聯(lián)，廣告的有限空間容量被大大地拓展了，這正是制作者的高明之處。又如，一則介紹不粘油的抽油煙機(jī)的電視廣告，也是前后兩個(gè)版本。前期的廣告中有一位小姐擦拭抽油煙機(jī)的鏡頭；后期的廣告片中，這段鏡頭被刪去，只留下那位小姐瀟灑地展示不粘油的抽油煙機(jī)的鏡頭。這則廣告片的版本調(diào)整，使人們聯(lián)想到一位小姐費(fèi)勁地擦拭抽油煙機(jī)的情景已成為歷史，而不粘油的抽油煙機(jī)已走進(jìn)人們的生活。電視觀眾長期觀看同一廣告片，很可能會(huì)產(chǎn)生“視覺疲勞”和厭倦心理。更新廣告版本可以避免“視覺疲勞”。同時(shí)，這也是拓展廣告的形象空間的大好時(shí)機(jī)第五篇：廣告公司如何分析運(yùn)營指標(biāo)廣告公司如何分析運(yùn)營指標(biāo)傳統(tǒng)的廣告公司管理層想要了解公司的運(yùn)營狀況，通常是由財(cái)務(wù)分析的角度出發(fā)，他們最常用的指標(biāo)是獲利率與收入成長率。然而在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，一些簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)分析已不足解讀公司復(fù)雜的運(yùn)營狀況，管理層對(duì)于公司的客戶群、產(chǎn)品與服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)力、人與文化并及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，各方面都應(yīng)要有系統(tǒng)的分析，判斷與掌控，才能全方位的經(jīng)理公司的運(yùn)營狀況。客戶方面的指標(biāo)首先是客戶滿意度（client Satisfaction Rating）這是一年一度廣告公司設(shè)計(jì)問卷，向客戶征求其對(duì)過去一年服務(wù)的滿意度調(diào)查，通常問卷都有一定細(xì)目，以收集客戶對(duì)服務(wù)人員，創(chuàng)意產(chǎn)品，媒體計(jì)劃等等各方面的意見與評(píng)分，及對(duì)未來一年的要求與期望。作者認(rèn)為經(jīng)過均權(quán)（Weighting）后的客戶滿意度，可以說是廣告公司一個(gè)總體運(yùn)營狀況非常重要的一個(gè)指標(biāo)。其次是客戶組成風(fēng)險(xiǎn)（Client Portfolio Risk），此為一個(gè)綜合指標(biāo)，即廣告公司凈收益的客戶組成，以及各個(gè)客戶在未來一年繼續(xù)與廣告公司續(xù)訂代理合約的可能性，加以均權(quán)而成。第三，是客戶產(chǎn)品銷售成長率（Brand Sales Growth）。通常在客戶產(chǎn)品銷售成長符合或超出客戶預(yù)期的狀況下，客戶與廣告公司的關(guān)系是比較好的。然而，影響銷售的原因很多，產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)、價(jià)格、通路、存貨供應(yīng)、售后服務(wù)等與廣告都是造成銷售增減的因素。當(dāng)銷售成績不理想時(shí)，由于其他價(jià)格、存貨、質(zhì)量等因素掌控于客戶內(nèi)部，廣告公司往往是首當(dāng)其沖地受到責(zé)難。追蹤客戶的產(chǎn)品銷售成長，與客戶溝通、隨時(shí)反映可能出現(xiàn)的各種問題，提供一些建設(shè)性的解決方案以供客戶選擇，一方面可以降低廣告公司受不當(dāng)責(zé)難的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面更提升了廣告服務(wù)的附加值，為客戶的產(chǎn)品成長做出貢獻(xiàn)。第四，是客戶利潤表（client profitability），由廣告收入，減去直接成本（服務(wù)隊(duì)伍的人工成本，差旅費(fèi)，市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)等），在減去攤派的間接成本（管理費(fèi)用，辦公費(fèi)用等），以得出廣告公司在特定客戶上的稅前凈利（或損失）。在準(zhǔn)備客戶利潤表時(shí)，應(yīng)注意要標(biāo)明一次性的收入或費(fèi)用，以確切了解正常運(yùn)營狀態(tài)下的客戶利潤。廣告公司看客戶利潤表，主要有兩個(gè)目的，其一，是否公司對(duì)于此客戶的資源配置適當(dāng)？其二，是否公司為客戶提供的服務(wù)，收取了合理的價(jià)格？在看客戶利潤表時(shí)要注意“風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬”（risk and reward）的關(guān)系，即利潤最大之客戶并非是最理想的客戶。一些小的客戶、較不穩(wěn)定的客戶，可能利潤率要比一些較穩(wěn)定而有規(guī)模的基礎(chǔ)客戶（Anchor client）更高。因此，資源配置與價(jià)格需要與“風(fēng)險(xiǎn)”一同考慮。第五個(gè)客戶方面的指標(biāo)，是廣告收入的彈性。廣告公司希望客戶產(chǎn)品賣得好，或是廣告預(yù)算大幅增加時(shí)，廣告公司收入也可以隨著傭金或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制而有一定的成長。反之，客戶削減廣告預(yù)算或銷售不理想時(shí)，廣告公司希望要能保本，有一定的底線收入，廣告公司的管理層應(yīng)對(duì)客戶的不同狀況有一定的彈性分析。產(chǎn)品與服務(wù)方面的指標(biāo)很重要的一個(gè)指標(biāo)是產(chǎn)品與服務(wù)的時(shí)效（Timeliness），定義為一個(gè)廣告方案從被客戶批準(zhǔn)到實(shí)踐所需要的時(shí)間。當(dāng)然，廣告方案的類型不同，時(shí)間也有不同，拍電視廣告要比包裝設(shè)計(jì)長得多。作者認(rèn)為，廣告公司應(yīng)對(duì)所提供的不同類型的廣告方案的服務(wù)，制定一定的參考時(shí)間，并與客戶充分溝通。這樣做有三個(gè)目的：第一，管理客戶對(duì)于廣告服務(wù)的期望值；第二，由此建立廣告公司內(nèi)部質(zhì)量控制流程；第三，掌握時(shí)效定價(jià)的時(shí)代潮流，對(duì)于客戶的特急件，加以附加收費(fèi)。對(duì)于廣告原創(chuàng)意的指標(biāo)，業(yè)內(nèi)有許多做法，比較有公信力的，還是屬于各項(xiàng)廣告獎(jiǎng)項(xiàng)的獲得。作者也建議一個(gè)在公司內(nèi)部舉行一定評(píng)比的方式，一方面是檢討，同時(shí)也有一定的教育與提升員工士氣的作用。供應(yīng)商的價(jià)格，在廣告“代理”中，直接地反映了廣告公司的價(jià)值。在媒體采買與策劃方面，一般來說，廣告公司都已經(jīng)有系統(tǒng)比較。然而在創(chuàng)意方面，卻經(jīng)常受到忽視。事實(shí)上，供應(yīng)商的價(jià)格、付款條件、現(xiàn)金折扣、年底返還等往往是相通的。廣告公司應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的整套價(jià)格體系（包括以上價(jià)格，付款條件等）有一個(gè)全面的策略與控制，采用計(jì)劃、執(zhí)行、復(fù)查、分析、修正的循環(huán)，做好內(nèi)部控制來對(duì)客戶負(fù)責(zé)。競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)對(duì)于新客戶的開發(fā)，廣告公司可用比稿獲勝率（Pitch/Win Ratio）來做一個(gè)指標(biāo)，又可分為初稿獲勝與終稿獲勝率。比稿耗費(fèi)廣告公司大量的人力資源，如沒有獲勝的相當(dāng)可能性，不應(yīng)該輕易為之。然而獲勝率是百分之百，廣告公司又可能太保守，不夠積極地開發(fā)新客源。廣告公司應(yīng)謹(jǐn)慎地估算，投入比稿的時(shí)間人力資源與直接成本，并與如獲勝后之凈廣告年收入做一比較。一般來說，以不超過10%?15%為一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于廣告公司現(xiàn)在的客戶，可用新項(xiàng)目或產(chǎn)品委托代理（new assignments）做為指標(biāo)，并參考廣告公司所占客戶總廣告的百分比。由此可以得知客戶對(duì)廣告公司的滿意度，以及廣告公司與客戶其它廣告公司的競(jìng)爭(zhēng)力比較。競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)指標(biāo)，是公司的資源使用率（Capacity Ｕtilization），如果公司的“基礎(chǔ)設(shè)施”（Infrastructure）可以服務(wù)相當(dāng)于人民幣3000萬元的客戶量（廣告收入），而目前只有2000萬的生意，則代表公司有可以用價(jià)格策略增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的空間。財(cái)務(wù)指標(biāo)首先是獲利率，即稅前凈利除以廣告凈收入，獲利率必須與獲利金額一起來看，公司的最終目的，是要極大化獲利金額（以稅前凈利為代表），而非極大化獲利率。獲利率也同時(shí)應(yīng)參照“投資報(bào)酬率”，廣告公司往往注冊(cè)資本很小，但由于“代理”，營業(yè)額可以相當(dāng)高。如現(xiàn)金管理得當(dāng)，有可能獲利率不甚高，但投資報(bào)酬率卻相當(dāng)可觀。第二是收入成長率（Revenue Growth），即當(dāng)年的廣告凈收入，比起前一年的成長率。收入成長率主要要比照資源使用率、利潤轉(zhuǎn)換率（Revenue Conversion Rate）與客戶組成（Client Portfolio）才能決定收入成長的“質(zhì)”。管理層應(yīng)分析這些收入的成長，主要是從哪些廣告服務(wù)而來（創(chuàng)意、媒體、因特網(wǎng)等）。第三是利潤轉(zhuǎn)換率，即稅前凈利的成長除以收入的成長。比如某公司2002年收入2000萬，稅前凈利200萬；2003年預(yù)估收入2400萬，稅前凈利400萬，則利潤轉(zhuǎn)換率為（400－200）/（2400－2000）=200/400=50%。一般來說，利潤轉(zhuǎn)換率應(yīng)不低于30%，如果廣告公司的資源使用率低（例如少于80%），而利潤轉(zhuǎn)換率也低，則代表新生意的定價(jià)或是費(fèi)用控制有一定問題。營運(yùn)現(xiàn)金（Working Capital）也是財(cái)務(wù)健康的重要指標(biāo)，通過廣告公司的營運(yùn)現(xiàn)金應(yīng)是正的，即實(shí)際上客戶是在為廣告公司的營運(yùn)付出資金。營運(yùn)資金的成長表示公司應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的適當(dāng)控制，并應(yīng)參照營業(yè)額的成長量來做一參考。大量的營運(yùn)現(xiàn)金結(jié)余，代表廣告公司有一定的資金運(yùn)作能力，可以創(chuàng)造非營運(yùn)收入。人力資源指標(biāo)人力資源主要的指標(biāo)是員工的離職率（Turnover Ratio），廣告公司通常是屬于高轉(zhuǎn)換率的行業(yè)，但一個(gè)超過20%的離職率，仍然對(duì)公司有很不好的影響，客戶方面，由于服務(wù)人員的頻頻更動(dòng)，顯然造成銜接上一定的問題。在成本上，訓(xùn)練一個(gè)專業(yè)人員以提供專業(yè)服務(wù)，必須有相當(dāng)?shù)挠?xùn)練與時(shí)間。一旦員工離職，公司在這些方面的花費(fèi)，都付諸流水。在員工的心理與士氣方面，高離職率更造成不良影響，有連鎖反應(yīng)的可能。員工離職替補(bǔ)要有時(shí)間，在這期間，其他員工工作量增加，造成惡性循環(huán)。其他人力資源指標(biāo)包括：各職務(wù)工資與行業(yè)同職比較、總工資占收入百分比、公司在訓(xùn)練方面之資源投入占總?cè)肆Y源比例、平均員工年資等，都是管理層應(yīng)注意的。還有就是公司可以建立一些內(nèi)部部門間相互評(píng)分的機(jī)制，也可以反應(yīng)出哪些部門需要加強(qiáng)?？偨Y(jié)管理層對(duì)于公司的決策，需要一定的訊息。運(yùn)營指標(biāo)系統(tǒng)的建立，給管理層決策支持，減低了錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)。作者認(rèn)為以上討論的各式指標(biāo)都是必要而可以相互參考的，可以考慮把它們收集在一個(gè)總報(bào)告之中，并每個(gè)月。每季、每年來更新。