【正文】 當散點圖的相關性和技術經(jīng)驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象；⑤如果在散點圖中有多個序列，將每個點的標記形狀更改為圓形、方形、三角形、菱形或其它形狀表示。多個序列是指同個樣本中為更加明確相關性而進行的分組。（五）“S”階段（select the process improvement）—選擇流程改進的方案 最佳改新方案的確定首先應遵循與醫(yī)院宗旨相一致；其次要對達到目標的作用最大，花費少，實現(xiàn)困難相對較少，一般可以根據(jù)公式進行計算，最后根據(jù)得分選擇最終方案，對于一些需要獲得批準后才能執(zhí)行的流程一定向相應主管領導或者管理委員會報批。選擇流程改進的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風暴法。頭腦風暴法是管理學者提出的一種繼發(fā)性思維的方法。它采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個問題議題，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌，暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風暴法的參與人數(shù)一般控制在5~10人，最好選擇問題相關的不同專業(yè)的人士，會議一般控制在1小時左右。一般分三個階段進行。—準備階段（1）明確會議的議題和目的，確認會議的時間及地點；（2）明確會議的組織者，記錄人；（3）準備必要的工具及材料。—引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的階段（1）把問題和議題寫在黑板上或掛圖上，參會人一目了然；（2）把所有的想法都寫在黑板上或掛在圖上并盡可能少做編輯；（3）給每個想法編號以便將來參考；（4）常用方式： ①結構化頭腦風暴：按順序從每個人那里征詢一個想法，當時沒有任何想法的參與者可以說“通過”之后頭腦風暴法會議即宣布結束。它的優(yōu)點是不管職位或個性如何，都有參與的平等機會。不足的之處在于它的自然不足，而且有時令人感到既嚴格又具限制性；②非結構化頭腦風暴法：參與者只需要把進行頭腦的想法貢獻出來。自由式頭腦風暴法的優(yōu)點是參加者能夠在相互啟迪下產(chǎn)生新的想法；不足在于缺乏自信或較低職位的參與者有可能不敢把他們的想法說出來；③沉默頭腦風暴法：參與者把他們的想法寫在便條或者一小紙片上。把紙片收集上后再貼出來讓所有人看到。它的優(yōu)點是既可以阻止個人在頭腦風暴活動中出現(xiàn)分裂性的“分析”評論，又可以保持機密性，并且可以阻止小組受到單個參與者或共同想法流的過度影響。不足之處在于它丟掉了來自開放式討論的協(xié)同配合作用。沉默式頭腦風暴法與其他頭腦風暴法配合使用時效果最佳。（1）限時限人原則；（2）場外判決原則（延遲評判原則）：對各種意見、方案的評判必須放在最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否合適當和可行；（3）自由暢想原則：各抒己見，自由鳴放，創(chuàng)造一種自由、活躍的氣氛，激發(fā)參加者提出各種想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關鍵；（4）以量求質(zhì)原則：追求數(shù)量，意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大，這是獲得高質(zhì)量創(chuàng)造性設想的條件；（5）綜合改善原則：探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設想進行補充、改進和綜合，強調(diào)相互啟發(fā)、相互補充和相互改善，這是智力激勵法能否成功的標準。（六）“P”階段（plan the improvement and continued data collection）—計劃階段 在計劃階段就要明確制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確一下問題： ①確定相關工作責任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務； ②明確每個實施步驟的工作，實施過程控制方法； ③預計任務實施需要的時間；④明確在改進過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量； ⑤明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學性。甘特圖在管理工作的計劃階段被廣泛利用，是20世紀初由甘特開發(fā)的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。管理者由些可便利地清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。（1）明確整個改進項目的目的和意義，了解各階段涉及的工作；（2）根據(jù)工作內(nèi)容及完成工作的難易程度，估計各階段所需時間；（3）根據(jù)工作內(nèi)容及時繪制表格，并繪制出進程。（1）擬定活動計劃時，要合理分配進程時間： ①FOCUSP：30%的時間； ②D: 40%的時間； ③C：20%的時間； ④A: 10%的時間。（2）確定工作內(nèi)容依賴關系及進程，當未來計劃有所調(diào)整的情況下，各項活動仍能按照正確的程序進行。（七）“D”階段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—實施階段 在措施實施階段應注意：①如果在對策措施過程中遇到困難，CQI小組組長應組織小組成員討論、修改對策措施，按新的對策措施實施；②每條對策措施實施完畢后，要收集有關數(shù)據(jù)與對策表中的目標對比、檢查對策措施實施是否徹底并達到要求；③CQI小組組長除了完成自己的工作外，還要定期的檢查實施過程。根據(jù)改進計劃實施改進措施，定期收集相關數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)收集階段最常用的基本工具是檢查表（又稱查核表、點檢表），是一種用來記錄具體事件頻率的表格。使用簡單易于了解的標準化圖行，人員只需填入規(guī)定檢查記號，加以統(tǒng)計匯整數(shù)據(jù)，提供量化分析或比對檢查用。檢查一般確定三個組成要素：檢查的項目、檢查的頻度、檢查的人員。（1）明確要檢查的項目，并清楚定義項目內(nèi)容。例：某科室意外拔管發(fā)生率，那么此時就要明確定義“管”是指哪些管子；（2）決定檢查的頻率；（3）相關條件的記錄方式及決定檢查記錄的符號。如：正、﹢、△、*、○或數(shù)字等；（4）決定檢查表的格式；（5）決定檢查的人員及方法，可以在檢查表下方做好說明；（6）收集項目資料數(shù)據(jù)，通過合計每一被測量類別的方法次數(shù)記錄數(shù)據(jù)。（1）檢查表內(nèi)容設計應針對不同評價對象有側重點，繁簡適當、重點突出，盡量避免重復；（2）檢查表的項目內(nèi)容應有明確的定義，可操作性強；（3）表的格式千差萬別，無需追求統(tǒng)一，只要實用就可以。（八）“C”階段（check and study the results）—檢查手段 在確保檢驗數(shù)據(jù)收集科學準確的基礎上，確認實際結果是否達到預期目標或者與預期目標的差別及差距在哪里，并且確認每項措施的有效性并且得出結論。根據(jù)改進措施的效果及預期目標的達到情況，一般有三類結論：①保持對流程的改變：改進措施得到有效實施后出現(xiàn)的最佳結果；②放棄改變：該結果往往是由于醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境等不可抗拒的因素影響所導致； ③進一步研究后再下定論。柱狀圖是該階段常用的基本工具。柱狀圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項項目之間數(shù)據(jù)的比較。（1）確定想要收集的數(shù)據(jù)類型；（2）確定數(shù)據(jù)是可以測量的，根據(jù)組別收集不同項目的數(shù)據(jù)；（3）計算已經(jīng)收集的總數(shù)據(jù)點的數(shù)據(jù)，根據(jù)任務需求對樣本進行分組；（4）據(jù)數(shù)據(jù)繪制圖形。（1）在數(shù)據(jù)需要進行分組比較或數(shù)據(jù)需要同期比較可以使用分組柱狀圖；（2）簇狀柱形圖和分組柱形圖在繪制時，各簇和各組要留有空隙。（九）“A”階段（act to hold the gain and to continue to improve process）—處理階段 處理階段時流程標準化、經(jīng)驗推廣及進一步總結的過程。標準化要將整個過程制度化，確保系統(tǒng)流程穩(wěn)定運行，并通過成果匯報等形式將經(jīng)驗從單一部門推廣至全院，進一步總結就是要發(fā)掘這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉到下個PDCA循環(huán)。