【導(dǎo)讀】你需要收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息，例如發(fā)生什。么樣的成本，產(chǎn)生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你將與組織外的供貨商簽約，后者提供ERP軟件。系統(tǒng)是成功的關(guān)鍵，因此組建了一個由重要股東組成的小組準(zhǔn)備計劃。為了幫助項目計劃的。，你意識到了項目進(jìn)展評估會議的重要性。程序以確保工作的進(jìn)行得適時并且順序正確。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其。工作正在按照時間表進(jìn)行之中。到目前各方對進(jìn)展似乎都很滿意。項新的政府管理方面的要求將會引起項目的一個績效指標(biāo)的變更。矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。，該項目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。，該變更將導(dǎo)致項目范圍的擴(kuò)大。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒。物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。10％的偏差可能不需立即作出反應(yīng)，而100％的偏差將需要進(jìn)行調(diào)查。

　　

【正文】 目的整個執(zhí)行過程。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 88 與 89； PMI20xx， 101 與 102 因果分析圖表，也被稱為 Ishikawa 圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。 [計劃 ] PMI1996， 86； PMI20xx， 98 日本工程師 Imai創(chuàng)造了這一方法，在重復(fù)的流程中每次逐漸地進(jìn)行小幅度改善。 [執(zhí)行 ] Imai 1986,3 質(zhì)量控制衡量結(jié)果是質(zhì)量控制測試的記錄，用來進(jìn)行比較和分析。作為質(zhì)量保障的輸入信息，它包括了 質(zhì)量體系中計劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項目將滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 88； PMI20xx， 101 在計劃型組織結(jié)構(gòu)中，所有小組成員直接和單獨地向項目經(jīng)理報告工作。項目經(jīng)理對資源的控制最為徹底，因此比其它類型的組織結(jié)構(gòu)擁有更多的權(quán)力。 [計劃 ] PMI1996， 20； PMI20xx， 20 。 小組成員需要標(biāo)志性事物強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的統(tǒng)一性。標(biāo)致事物應(yīng)顯示團(tuán)隊的成績，并在整個組織中可清楚識別。 [執(zhí)行 ] Kostner 1994,53 與 54， 170 項目啟動會議在項目啟動時召集，其間唯一的一次提出項目章程并討論項目目標(biāo)，以及制定工作報告制度。 [執(zhí)行 ] Frame 1994,157 （ Referent） 施加影響的權(quán)力建立在權(quán)力較小的人員與權(quán)力大的人員之間關(guān)系基礎(chǔ)之上。在說服上級和項目經(jīng)理需要向上級尋求支持的情況下最有效。 [計劃 ] Kirchof 與 Adams1989,26 與 27 “作戰(zhàn)指揮室” 為項目小組成員提供相互認(rèn)識和放松的場所能有助于小組的建設(shè)。 [計劃 ] Frame1994， 156160 淡化分歧強(qiáng)調(diào)共識保持了氣氛的融洽。 [執(zhí)行 ] Kirchof 與 Adams1989,10 ,技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面 (interface)經(jīng)常同時出現(xiàn) 項目界面規(guī)定了正式和非正式的工作匯報關(guān)系。這些界面經(jīng)常變化而且復(fù)雜，可能同時出現(xiàn)。[計劃 ] PMI1996， 95； PMI20xx， 109 項目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。抱怨和制定規(guī)矩的會議過多對士氣是一種打擊。 [執(zhí)行 ] Stuckenbruck 與 Marshall 1985,7 作為小組建設(shè)一部分，項目計劃說明小組的技術(shù)方面的安排。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 100； PMI20xx， 115 小組建設(shè)最終導(dǎo)致績效提高。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 101； PMI20xx， 116 對這種雙重關(guān)系的有效管理對于項目的成功很關(guān)鍵，因此通常是項目經(jīng)理的職責(zé)。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 99； PMI20xx， 114 . 與小組一起制定一個責(zé)任分配矩陣 責(zé)任分配矩陣依據(jù)項目范圍規(guī)定安排項目小組成員的功能和責(zé) 任。它規(guī)定誰是負(fù)責(zé)人，誰是參與者，誰必須停止某種活動。 [計劃 ] PMI1996， 96； PMI20xx， 110 與 111 參與項目的組織可能有自己關(guān)于人員配備方面的政策和指導(dǎo)原則。這些政策對項目經(jīng)理組建項目小組是一種限制。 [計劃 ] PMI1996， 98； PMI20xx， 113 攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。其它還包括阻礙團(tuán)隊者，逃避責(zé)任者，求取承認(rèn)者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設(shè)。 [執(zhí)行 ] Stuckenbruck 與 Marshall985,48 與 49 任何項目進(jìn)行過程中的時間表進(jìn)度變化在項目的收尾階段都會變得十分明顯。在收尾階段，有嚴(yán)格的最終期限要求的項目的工作經(jīng)常是非常緊張的。集中體現(xiàn)在趕時間和保證質(zhì)量上。[終結(jié) ] Meredith 與 Mantel200， 241 與 242 客戶的要求必須得到滿足。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項目經(jīng)理的重大挑戰(zhàn)。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 17； PMI20xx， 18 ,允許原來的項目經(jīng)理離職 ,同時 詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議 雖然執(zhí)行收尾工作的經(jīng)理可能缺乏技術(shù)知識，但可以聯(lián)系前任經(jīng)理或向其它小組成員求教。要求前任經(jīng)理出席與客戶的會議可以保證工作成果最終得到接收，并保持與客戶連貫的工作關(guān)系。 [終結(jié) ] Meredith 與 Mantel20xx， 554－ 556 股東分析用來確定股東對信息的要求，并明確這些信息的來源。分析應(yīng)該包括提供所需信息的方法和技術(shù)。 [計劃 ] PMI1996， 106； PMI20xx， 120 傾聽要求對說話者的談話 感同身受，目的是理解他的觀點和感受，而不要對談話內(nèi)容進(jìn)行價值判斷。 [執(zhí)行 ] Covey 1989,239241 對項目的正式接收要求提交有關(guān)文件，該文件應(yīng)表明客戶已經(jīng)接收項目產(chǎn)品。在其它管理收尾工作開始之前，這些文件散發(fā)給股東審閱。 [終結(jié) ] PMI1996， 109 與 110； PMI20xx， 125 與 126 溝通技巧是幫助發(fā)言者與聽眾之間進(jìn)行溝通。橫向溝通在同級和同事之間進(jìn)行，即它不同于在不同級別的人之間的溝通 [執(zhí)行 ] PMI1996， 107； PMI20xx， 121 績效評估會議對于評估項目成功和失敗也是有價值的。 [終結(jié) ] PMI1996， 108 與 110；PMI20xx， 123 與 125 分鐘 SD=ba/6=./6=60/6=10min [計劃 ] PMI1996， 116； PMI20xx， 135 接受意味著接受風(fēng)險的后果。接受可以是積極主動的。例如制定應(yīng)急計劃以備風(fēng)險發(fā)生之需，或者是被動的接受，比如在某些活動超過限度后接受降低的利潤。 [計劃 ] PMI1996， 119； PMI20xx， 143 ，而不適用于風(fēng)險分析 利用統(tǒng)計方法對風(fēng)險進(jìn)行定量分析有許多困難，但理論化不是其中的一個理由。 [計劃 ] Carter et ,33 在風(fēng)險管理中，應(yīng)急糾正行動是按照風(fēng)險管理方案進(jìn)行調(diào)整和變更以取得預(yù)期的效果。包括執(zhí)行計劃的風(fēng)險應(yīng)對措施，如應(yīng)急方案，或者執(zhí)行臨時措施。 [控制 ] PMI1996， 121； PMI20xx， 146 風(fēng)險回避是指改變項目計劃以消除風(fēng)險或風(fēng)險狀態(tài)，或者保護(hù)項目目標(biāo)不 受削弱。通常要求通過消除風(fēng)險原因來消除特定風(fēng)險。 [計劃 ] PMI1996， 119； PMI20xx， 142 采購審計是對采購流程的審查，以識別成功和失敗的行為。獲得的數(shù)據(jù)和信息可以被項目的其它采購工作采用或被項目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的其它項目利用。采購審計是合同收尾結(jié)流程的一部分。 [終結(jié) ] PMI1996， 133； PMI20xx， 159 應(yīng)該審查的文件包括合同本身，承包商制作的技術(shù)文件，承包商績效報告，財務(wù)報告以及與合同有關(guān)的檢查報告。在這個終結(jié)流程中采購審計是可利用的工具 。 [終結(jié) ] PMI1996， 133； PMI20xx， 159 “購買”還是“自造”的分析 (makeorbuyanalysis) 這種分析采購計劃工具，用來決定特定產(chǎn)品是否可以由項目執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己以合理成本制造，還是應(yīng)該外包制造。分析包括對直接成本和間接成本的分析。 [計劃 ] PMI1996， 126； PMI20xx， 150 篩選體系為一個以上的評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最低的要求。 [執(zhí)行 ] PMI1996， 126； PMI20xx， 150 合同變更控制制度 確保溝通變更得到正確的批準(zhǔn)，并且所有應(yīng)該知情的人員得到變更通知。[執(zhí)行 ] PMI1996， 132； PMI20xx， 158 （ Firmfixedprice） 在固定價格合同中，承包商不考慮成本完成一定工作后接受固定金額的報酬。這種合同使得承包商的風(fēng)險最大，因此刺激承包商努力降低成本。 [計劃 ] Dobler 與 Burt1996,342 不可抗力條款用以保護(hù)任何一方不受不可控制的事件或非由他們疏忽造成的后果的影響，例如，自然災(zāi)害，戰(zhàn)爭，騷亂或罷工等等。 [執(zhí)行 ]