【導(dǎo)讀】家族企業(yè)是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家。擁有，并且為其所控制。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以。比較一致的看法是，現(xiàn)階段中國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。名案例，引起了理論界和眾多私營(yíng)企業(yè)家的深思。論界和家族企業(yè)老板們非常關(guān)心的問題。的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)。說明中國(guó)家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。充分體現(xiàn)了家族控股的特征。主個(gè)人股份甚至超過了95%。家族所占有股份的大部分外，技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困境。

　　

【正文】 料等等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析整理合并，提出無效資料，同時(shí)得出相關(guān)結(jié)論。 撰寫培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告 培訓(xùn)主管在分析以上調(diào)查表之后，再結(jié)合 學(xué)員的結(jié)業(yè)考核成績(jī)，對(duì)此次培訓(xùn)項(xiàng)目給出公正合理的評(píng)估報(bào)告。培訓(xùn)主管還可以要求此次培訓(xùn)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 基于 本培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估提交報(bào)告書，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目做出有 針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。 在認(rèn)真地對(duì)評(píng)估數(shù)據(jù)、評(píng)估問卷進(jìn)行了考查之后，培訓(xùn)項(xiàng)目得到了學(xué)員的認(rèn)可，收效很好，則這一項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行。 如果培訓(xùn)項(xiàng)目沒有什么效果或是存在問題， 培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 就要對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或考慮取消該項(xiàng)目。如果評(píng)估結(jié)果表明，培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等， 培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 就可以有針對(duì)性地考慮對(duì)這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整 。 1調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目 基于對(duì)收集到的信息進(jìn)行認(rèn)真分析， 培訓(xùn)主管 就可以有針對(duì)性地調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目。如果培訓(xùn)項(xiàng)目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或考慮取消該 中國(guó)最大的管理資源中心 第 20 頁(yè) 共 40頁(yè) 項(xiàng)目。如果評(píng)估結(jié)果表明，培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對(duì)工作沒有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對(duì)性地考慮對(duì)這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。 1溝通培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)果 有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評(píng)估，但是其評(píng)估卻與實(shí)際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中 進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。 在培訓(xùn)評(píng)估過程中，人們往往忽視對(duì)培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評(píng)估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個(gè)人，但是，當(dāng)應(yīng)該得到這些信息的人沒有得到時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問題。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評(píng)估信息時(shí)，培訓(xùn)部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的 ： 最重要的一種人是 培訓(xùn)主管 ，他們需要這些信息來改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項(xiàng)目才能得到提高。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來。評(píng)估的基本目的之 一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎 ?這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎 ?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個(gè)群體是受訓(xùn) 員工 ，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與其他人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個(gè)群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。 （版權(quán)所有，轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)摘請(qǐng)與我們聯(lián)系） 中國(guó)最大的管理資源中心 第 21 頁(yè) 共 40頁(yè) 塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化 捷盟咨詢公司 企業(yè)文化建設(shè)愈來愈受到企業(yè)的重視，對(duì)企業(yè)文化的討論也是日益激烈。 國(guó)際上關(guān)于企業(yè)文化的學(xué)說有多種 ，它們所強(qiáng)調(diào)的主題基本相同，但其內(nèi)容各具特色， 在我國(guó)，則先后出現(xiàn)了以下五種典型的企業(yè)文化建設(shè)模式。 第一，以青島海爾集團(tuán)為代表的 “ 三層次說 ” 的企業(yè)文化構(gòu)建模式。海爾 CEO張瑞敏指出， “ 我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價(jià)值觀，即精神文化。 ” 海爾人以創(chuàng)新為價(jià)值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如 “OEC 管理法 ” 、 “SST 市場(chǎng)鏈機(jī)制 ” 和 “6S 大腳印 ” 等管 理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。 第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)為代表提出來的 “ 一本三涵 ” 模式。即 “ 以人為本 ” ，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨； “ 講求經(jīng)營(yíng)之道 ” ，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合；“ 培育企業(yè)精神 ” ，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容； “ 塑造企業(yè)形象 ” ，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。 第三，以廣東太陽神集團(tuán)為先行代表的 CIS構(gòu)建模式。它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。根據(jù)我國(guó) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將 CIS的營(yíng)銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。 第四，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的 “ 用戶滿意工程 ” （即 CS，顧客滿意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點(diǎn)，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營(yíng)文化融為一體，開拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版 ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標(biāo)，也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。 第五，以山東黃臺(tái)火力發(fā)電廠為代表的 “ 三維立體 ” 的構(gòu)建模式。即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建 設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對(duì)于加強(qiáng)社會(huì)主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。 以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點(diǎn)而創(chuàng)立和發(fā)展起來的。它們各有所長(zhǎng)，但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并且在我國(guó)企業(yè)界中也得到了廣泛的認(rèn)同或效法。 北京捷盟投資管理咨詢有限公司是國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)“一本三 涵”模式的提出者――北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)管理咨詢專業(yè)委員會(huì)的依托單位， 在企業(yè)文化建設(shè)方面擁有豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，并擔(dān) 任多家企業(yè)文化建設(shè)常年顧問，擁有一批思維敏銳、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問，幾年來，捷盟咨詢 在繼承、發(fā)揚(yáng) “一本三 涵”模式的基礎(chǔ)上，形成了自己獨(dú)特的 以戰(zhàn)略為導(dǎo) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 22 頁(yè) 共 40頁(yè) 向，制度為保證的戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式 。 捷盟咨詢從大量企業(yè)咨詢實(shí)踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問題也是企業(yè)發(fā)展必須解決的三大問題，即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化，其關(guān)系如下圖所示。 企業(yè)文化的建設(shè)需要有明確可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制 度作保證， 捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強(qiáng) 可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證， 捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略發(fā)展的高度來建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)注企業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，其核心是企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展，而不是簡(jiǎn)單因“文化”而文化。 捷盟咨詢 提供的企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)包括： ? 企業(yè)文化與管理診斷 ? 企業(yè)文化建設(shè)方案 ? 企業(yè)文化培訓(xùn) ? 學(xué)習(xí)型組織建設(shè) ? 企業(yè)文化建設(shè)常年咨詢與輔導(dǎo) 公司環(huán)境分析 關(guān)注社會(huì)文化影響 行業(yè)分析 明確行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素 公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) 公司文化與管理診斷 明確公司需要引入的新型文化 公司現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉 有機(jī)融合，確立公司新的企業(yè)文化模式 企業(yè)新文化綱要 文化實(shí)施與推廣方案 企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng) 捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式 企業(yè)文 化 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)制度 企業(yè)發(fā)展 ? 企業(yè)制度是企業(yè)的行為準(zhǔn)則 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng) ? 企業(yè)文化是企業(yè)的行為準(zhǔn)則和行動(dòng)綱領(lǐng)在人的價(jià)值理念上的反映 企業(yè)發(fā)展必須解決的三大管理問題 中國(guó)最大的管理資源中心 第 23 頁(yè) 共 40頁(yè) XX 公司企業(yè)文化案例 捷盟咨詢企業(yè)文化項(xiàng)目工作組 企業(yè)文化反映一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚 力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識(shí)，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟(jì)的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。 海爾集團(tuán) CEO張瑞敏在接受記者采訪時(shí)指出，一個(gè)企業(yè)要在國(guó)際上站住腳，就必須做大。然而，這種 “ 大 ” 是要建立在 “ 強(qiáng) ” 的基礎(chǔ)上的，只有 “ 強(qiáng) ” 才能保證企業(yè)在 “ 大 ” 的過程中不出問題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個(gè)核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時(shí)期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng) 濟(jì)發(fā)展有三個(gè)要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個(gè)要素的比重是，精神占 50％，法規(guī)占 40％，資本占 10％。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化要素才是最重要的。 一、迎接二十一世紀(jì)， XX公司適時(shí)提出整合企業(yè)文化 XX總公司成立于 1992年，公司的前身是某制造廠（建國(guó)后該地區(qū)第一家國(guó)有企業(yè)）。經(jīng)過多年的發(fā)展， XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制造、進(jìn)出口貿(mào)易為支柱，涉及電子儀表儀器、食品、動(dòng)物保健品、畜藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)格局。至 20xx年底，公司現(xiàn)擁有總資產(chǎn) ，年銷售收入 ，職工 950人，下屬有全資企業(yè)和合資企業(yè)共 9家。 20xx年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 ，實(shí)際利潤(rùn)近 3000萬元，是 該地區(qū) 效益最好的國(guó)有企業(yè)之一。 （一） XX 公司歷史簡(jiǎn)介 八十年代初，改革開放的大潮席卷中國(guó)。處于沿海地區(qū)的 XX公司和其它國(guó)有企業(yè)一樣，擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品，掀起了公司快速發(fā)展的序幕。這一段時(shí)期，公司先后研制了二十二個(gè)新產(chǎn)品、新規(guī)格，并有七個(gè)產(chǎn)品分別榮獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)、“部?jī)?yōu)”和“省優(yōu)”稱號(hào)。 但是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn)品。于是公司就把眼光瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)到只有市場(chǎng)才能救 自己，只有市場(chǎng)才能發(fā)展自己，于是開始在市場(chǎng)上“偷偷地”銷售自己的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)和員工齊心協(xié)力，敢闖敢拼，硬是在統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切辦法“擠進(jìn)”全國(guó)醫(yī)藥訂貨會(huì)、補(bǔ)貨會(huì)，向全國(guó)各級(jí)醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品，為公司后來建立廣泛的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、確立市場(chǎng)領(lǐng)先地位打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 八十年代末期全國(guó)經(jīng)濟(jì)調(diào)整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的嚴(yán)峻情況。 1991年，公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)提出 “ 樹立企業(yè)形象 ” 、堅(jiān)持 “ 質(zhì)量興企 ” 的指導(dǎo)思想，果斷地確定從整頓強(qiáng)化全面質(zhì)量管理入手，重振企業(yè)雄風(fēng)。 把產(chǎn)品質(zhì)量的重要性提到公司戰(zhàn)略的高度，全面樹立品牌形象。在公司內(nèi)部再次消化吸收、融會(huì)貫通八十年代引進(jìn)的全面質(zhì)量管理，并且把它根植于每個(gè)員工的心中。通過技術(shù)改造，自己研制先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，進(jìn)行生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 24 頁(yè) 共 40頁(yè) 1992 年成立了 XX 總公司，先后成立和兼并了十幾個(gè)企業(yè)，（從單純的醫(yī)藥制造擴(kuò)展到動(dòng)物保健、飼料、貿(mào)易、電子儀器、食品添加劑等多個(gè)領(lǐng)域），走上了多元化擴(kuò)張的道路，并取得了輝煌的業(yè)績(jī)。 然而，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng) 爭(zhēng)加劇，由于醫(yī)藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司在九十年代中后期開始出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，許多行業(yè)出現(xiàn)了虧損。新領(lǐng)導(dǎo)班子上來后，審時(shí)度勢(shì)，提出“回歸藥業(yè)”的新戰(zhàn)略，對(duì)與主體不相干的行業(yè)采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等措施，提出了“為人類健康提供優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展核心專長(zhǎng)，在該地區(qū)乃至全國(guó)形成一個(gè)以海洋生物工程為龍頭的藍(lán)色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。 （二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，提出整合企業(yè)文化 進(jìn)入二十一世紀(jì)， XX 公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻。一方面， 國(guó)際著名醫(yī)藥企業(yè)正加速 其產(chǎn)品、技術(shù)、資金、市場(chǎng)等向國(guó) 內(nèi) 滲透，合資、獨(dú)資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)的國(guó)際化不可避免 。國(guó)內(nèi)各大醫(yī)藥制造業(yè)也正加快自身的改造發(fā)展及聯(lián)合、改革、重組，就行業(yè)內(nèi)的幾大企業(yè)而言，經(jīng)過幾年來的發(fā)展，他們的規(guī)模、影響、市場(chǎng)已經(jīng)直逼 XX公司。另一方面， 醫(yī)藥貿(mào)易國(guó)際一體化進(jìn)程加速。國(guó)際醫(yī)藥貿(mào)易的關(guān)稅逐步降低，非關(guān)稅壁壘日趨減少 ，國(guó)外的藥品已經(jīng)取代了相當(dāng)一部分的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并有逐步發(fā)展之勢(shì)。在營(yíng)銷方式上， XX 公司目前還停留在簡(jiǎn)單的一、二級(jí)的代理方式上，沒有一個(gè)穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，相當(dāng)多的員工并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，特別是銷售部門，并沒有 真正認(rèn)識(shí)到這種危機(jī)。在日常管理上，也存在很多問題，職責(zé)不明確，工作上存在著許多漏洞，出現(xiàn)問題推委扯皮?？梢哉f， XX 公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)和外貿(mào)的優(yōu)勢(shì)，正逐漸喪失，同時(shí)面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。 XX 公司是一家具有五十年歷史的老國(guó)有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進(jìn)行了二十年卻沒有給 XX公司體制帶來任何的變動(dòng)。象 XX公司這樣不足一千人的小型國(guó)有企業(yè)在全國(guó)其他省市早就資不抵債，破產(chǎn)關(guān)門了；而 XX 公司不僅沒有破產(chǎn)，在 20xx 年還實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn) 3000萬元。因此，面對(duì)外面的嚴(yán)峻形式、內(nèi)部的管理薄弱和目前還不錯(cuò)的業(yè)績(jī)， XX 公司到底需不需要 改革？改革之路怎樣走？從哪一方面開始改革？怎樣充分利用公司的歷史成功經(jīng)驗(yàn)？在所有的變革選擇中，公司領(lǐng)導(dǎo)選擇了企業(yè)文化，把重新整合企業(yè)文化作為公司改革的突破口。 公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變，沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識(shí)的轉(zhuǎn)變，公司其他的變革措施都不會(huì)成