【正文】 2 b 類經(jīng)銷商需配合事項 第 30 頁 共 36 頁 1 公司新老 產(chǎn)品需 90%以上進(jìn)貨并 90%以上陳列。 2 店面陳列面積 20 平方米以上。 3 按公司要求及時提供市場信息和競品信息。 4 終端宣傳物料利用率 100%。 3 公司給予 b 類市場支持 1 正常發(fā)貨。 2 廣告投入 2%。 第 31 頁 共 36 頁 3 正常促銷支持。 4 終端宣傳物料的正常投放。 5 協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)開拓與管理維護(hù)。 6 為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)支持。 4 區(qū)域經(jīng)理支持 b 類經(jīng)銷商事項及工作要求 1 建立 b 類經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)圖，根據(jù)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)動態(tài)及時更新網(wǎng)絡(luò)圖（覆蓋二級市場）。 2 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)部分重點 二級市場。 第 32 頁 共 36 頁 3 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)重點商超并并參與終端管理。 4 區(qū)域經(jīng)理每月需 5~10 天協(xié)助經(jīng)銷商工作。 5 區(qū)域經(jīng)理要每 10 天書面形式向公司提供一次 b 類經(jīng)銷商市場動向及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與推廣建 議。 6 營銷主管需隨時保證與 a 類經(jīng)銷商進(jìn)行溝通（每 10 天至少一次），及時處理返饋意見。 4c 類經(jīng)銷商 1 公司給予 c 類市場支持 1 正常發(fā)貨，貨緊時延后發(fā)放。 第 33 頁 共 36 頁 2 廣告投入暫無，特殊地區(qū)經(jīng)申請后不超過 1%。 3 參加促銷計劃，促銷品緊張時減發(fā)或不發(fā)。 4 部分終端宣傳物料投放，宣傳物料緊張時減發(fā)或不發(fā)。 5 為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)支持 2 區(qū)域經(jīng)理支持 c 類經(jīng)銷商事 項及工作要求 1 區(qū)域經(jīng)理每季度拜訪經(jīng)銷商 1~2 天，并協(xié)助經(jīng)銷商工作。 2 區(qū)域經(jīng)理每 10 天和 c 類經(jīng)銷商電話溝通二次以上，并向公司提供一次 c 類經(jīng)銷商市場動向及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與推廣建議。 第 34 頁 共 36 頁 3 營銷主管需隨時保證與 c 類經(jīng)銷商進(jìn)行溝通（每 15 天至少一次），及時處理返饋意見。 相關(guān)表單 1《區(qū)域市場信息反饋表》 2《樣品表》 3《季度 a/b/c 類經(jīng)銷商計劃銷售目標(biāo)》 4《 a 類經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖》 5《 b 類經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖》 6《二批經(jīng)銷商檔案表》 7《直營終端檔案表》 娃哈哈集團(tuán)的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了幾個階段、幾種模式。 第一階段。主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷。 第二階段。利用新興批發(fā)市場個體戶分銷。個體戶受利益驅(qū)動，可在短期內(nèi)快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產(chǎn)品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。 第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場。娃哈哈的聯(lián) 銷體是其核心競爭力。聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部 — 各省區(qū)分公司 — 特約一級批發(fā)商 — 特約二級批發(fā)商 — 二級批發(fā)商 — 三級批發(fā)商 — 零售終端。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有 1000 多 第 35 頁 共 36 頁 個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額 10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強(qiáng)勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的 經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其 “ 套牢 ” 。娃哈哈集團(tuán)尚陽先生認(rèn)為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 目前，飲料企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)主要有以下三種典型模式： 一是可口可樂、百事可樂的直營體系，主要做終端，屬于 “ 繡花針模式 ” 。娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理陳煜先生認(rèn)為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎(chǔ)扎實、控制力強(qiáng)，但成本太高，難以輻射到廣大農(nóng) 村地區(qū)。 “ 人最怕距離，網(wǎng)絡(luò)不怕距離 ” 。統(tǒng)一和康師傅基本也屬于這一模式，比如在鄭州，統(tǒng)一有 120 人的訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。 二是健力寶的批發(fā)市場模式。 三是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈更好地整合 第 36 頁 共 36 頁 了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢（如其非常系列比可口可樂價格低），再者市場推廣速度快，另外較易實施 “ 農(nóng)村路線 ” ，形成局部優(yōu)勢。陳煜先生對娃哈哈的戰(zhàn)略有一個形象比喻：高舉高打。就是通過廣告強(qiáng)力拉動，強(qiáng)力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng) 力推動，完成市場推進(jìn)。 最近，娃哈哈集團(tuán)推進(jìn)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，他們稱之為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，意為學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，計劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個全封閉的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實力的縣級飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向為控制性流向，對銷售人員考核也由過去的 “ 一條 —— 業(yè)績 ” 改變?yōu)?“ 業(yè)績加過程 ” 。娃哈哈還擬對網(wǎng)絡(luò)實施量化管理： 5 萬人口一個二批商， 30 平方公里一個一級批發(fā)商。針對銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌?pop 等促銷工具大部分被兩樂占領(lǐng)，自動飲料機(jī)、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等休閑與購物場所本土品牌信息 極少，非?？蓸烦鞘薪K端尤其是超市進(jìn)入不力的現(xiàn)象，集團(tuán)要求經(jīng)銷商 “ 精耕細(xì)作 ” 加大終端促銷力度。娃哈哈這一 “ 短木板 ” 的加大，將會大大提高娃哈哈的 “ 盛水量 ” 。