【正文】 2 b 類經(jīng)銷商需配合事項(xiàng) 第 30 頁(yè) 共 36 頁(yè) 1 公司新老 產(chǎn)品需 90%以上進(jìn)貨并 90%以上陳列。 2 店面陳列面積 20 平方米以上。 3 按公司要求及時(shí)提供市場(chǎng)信息和競(jìng)品信息。 4 終端宣傳物料利用率 100%。 3 公司給予 b 類市場(chǎng)支持 1 正常發(fā)貨。 2 廣告投入 2%。 第 31 頁(yè) 共 36 頁(yè) 3 正常促銷支持。 4 終端宣傳物料的正常投放。 5 協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)開拓與管理維護(hù)。 6 為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)支持。 4 區(qū)域經(jīng)理支持 b 類經(jīng)銷商事項(xiàng)及工作要求 1 建立 b 類經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)圖，根據(jù)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)及時(shí)更新網(wǎng)絡(luò)圖（覆蓋二級(jí)市場(chǎng)）。 2 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)部分重點(diǎn) 二級(jí)市場(chǎng)。 第 32 頁(yè) 共 36 頁(yè) 3 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)重點(diǎn)商超并并參與終端管理。 4 區(qū)域經(jīng)理每月需 5~10 天協(xié)助經(jīng)銷商工作。 5 區(qū)域經(jīng)理要每 10 天書面形式向公司提供一次 b 類經(jīng)銷商市場(chǎng)動(dòng)向及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與推廣建 議。 6 營(yíng)銷主管需隨時(shí)保證與 a 類經(jīng)銷商進(jìn)行溝通（每 10 天至少一次），及時(shí)處理返饋意見。 4c 類經(jīng)銷商 1 公司給予 c 類市場(chǎng)支持 1 正常發(fā)貨，貨緊時(shí)延后發(fā)放。 第 33 頁(yè) 共 36 頁(yè) 2 廣告投入暫無(wú)，特殊地區(qū)經(jīng)申請(qǐng)后不超過(guò) 1%。 3 參加促銷計(jì)劃，促銷品緊張時(shí)減發(fā)或不發(fā)。 4 部分終端宣傳物料投放，宣傳物料緊張時(shí)減發(fā)或不發(fā)。 5 為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)支持 2 區(qū)域經(jīng)理支持 c 類經(jīng)銷商事 項(xiàng)及工作要求 1 區(qū)域經(jīng)理每季度拜訪經(jīng)銷商 1~2 天，并協(xié)助經(jīng)銷商工作。 2 區(qū)域經(jīng)理每 10 天和 c 類經(jīng)銷商電話溝通二次以上，并向公司提供一次 c 類經(jīng)銷商市場(chǎng)動(dòng)向及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與推廣建議。 第 34 頁(yè) 共 36 頁(yè) 3 營(yíng)銷主管需隨時(shí)保證與 c 類經(jīng)銷商進(jìn)行溝通（每 15 天至少一次），及時(shí)處理返饋意見。 相關(guān)表單 1《區(qū)域市場(chǎng)信息反饋表》 2《樣品表》 3《季度 a/b/c 類經(jīng)銷商計(jì)劃銷售目標(biāo)》 4《 a 類經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖》 5《 b 類經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖》 6《二批經(jīng)銷商檔案表》 7《直營(yíng)終端檔案表》 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了幾個(gè)階段、幾種模式。 第一階段。主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷。 第二階段。利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷。個(gè)體戶受利益驅(qū)動(dòng)，可在短期內(nèi)快速滲透市場(chǎng)，但最大的弊端是無(wú)序化，個(gè)體戶做產(chǎn)品而不是做市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的掌控力較差。 第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場(chǎng)。娃哈哈的聯(lián) 銷體是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部 — 各省區(qū)分公司 — 特約一級(jí)批發(fā)商 — 特約二級(jí)批發(fā)商 — 二級(jí)批發(fā)商 — 三級(jí)批發(fā)商 — 零售終端。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有 1000 多 第 35 頁(yè) 共 36 頁(yè) 個(gè)。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額 10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，銷貨人員無(wú)須在討債上費(fèi)心費(fèi)力。缺乏資金實(shí)力、市場(chǎng)開拓能力差的 經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其 “ 套牢 ” 。娃哈哈集團(tuán)尚陽(yáng)先生認(rèn)為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無(wú)形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來(lái)，同時(shí)其他企業(yè)又無(wú)法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 目前，飲料企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)主要有以下三種典型模式： 一是可口可樂、百事可樂的直營(yíng)體系，主要做終端，屬于 “ 繡花針模式 ” 。娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理陳煜先生認(rèn)為，這種模式適合歐美，不適合中國(guó)，雖然市場(chǎng)基礎(chǔ)扎實(shí)、控制力強(qiáng)，但成本太高，難以輻射到廣大農(nóng) 村地區(qū)。 “ 人最怕距離，網(wǎng)絡(luò)不怕距離 ” 。統(tǒng)一和康師傅基本也屬于這一模式，比如在鄭州，統(tǒng)一有 120 人的訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。 二是健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式。 三是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈更好地整合 第 36 頁(yè) 共 36 頁(yè) 了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)（如其非常系列比可口可樂價(jià)格低），再者市場(chǎng)推廣速度快，另外較易實(shí)施 “ 農(nóng)村路線 ” ，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。陳煜先生對(duì)娃哈哈的戰(zhàn)略有一個(gè)形象比喻：高舉高打。就是通過(guò)廣告強(qiáng)力拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng) 力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。 最近，娃哈哈集團(tuán)推進(jìn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，他們稱之為 “ 蜘蛛戰(zhàn)役 ” ，意為學(xué)蜘蛛織網(wǎng)，計(jì)劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)全封閉的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實(shí)力的縣級(jí)飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向?yàn)榭刂菩粤飨?，?duì)銷售人員考核也由過(guò)去的 “ 一條 —— 業(yè)績(jī) ” 改變?yōu)?“ 業(yè)績(jī)加過(guò)程 ” 。娃哈哈還擬對(duì)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施量化管理： 5 萬(wàn)人口一個(gè)二批商， 30 平方公里一個(gè)一級(jí)批發(fā)商。針對(duì)銷售終端的廣告?zhèn)恪⒙放?、店牌?pop 等促銷工具大部分被兩樂占領(lǐng)，自動(dòng)飲料機(jī)、體育場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)、食堂、商場(chǎng)等休閑與購(gòu)物場(chǎng)所本土品牌信息 極少，非常可樂城市終端尤其是超市進(jìn)入不力的現(xiàn)象，集團(tuán)要求經(jīng)銷商 “ 精耕細(xì)作 ” 加大終端促銷力度。娃哈哈這一 “ 短木板 ” 的加大，將會(huì)大大提高娃哈哈的 “ 盛水量 ” 。