個(gè)人績效提升計(jì)劃范文3篇-資料下載頁
2025-08-24 13:21本頁面
【正文】 果實(shí)就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在中，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮，更何況是潛能呢 ! 主管激勵(lì)部屬的挑戰(zhàn)與策略 主管的挑戰(zhàn)： 對部屬 A有效的激勵(lì)方式，對部屬 B不一定有效。 激勵(lì)的方式不能一成不變。 主管所擁有的激勵(lì)資源，除了口頭獎(jiǎng)賞外 ，都是有限的。 激勵(lì)不公平，會(huì)帶來更負(fù)面的作用。 激勵(lì)對于組織績效影響之大，因此主管要針對激勵(lì)部屬訂定策略： 根本之道，建立公平、合理、具競爭力的制度。 例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓(xùn)制度。 針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論 (人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、被尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求 )給予不同的激勵(lì)方式 。 訂出組織獎(jiǎng)勵(lì)或贊賞的行為與激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)： 行為，例如 —— 樂與同仁合作、或客戶來電贊美、準(zhǔn)時(shí)達(dá)成 目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。 將激勵(lì)活動(dòng)落實(shí)于日常管理活動(dòng)之中 訂定獎(jiǎng)勵(lì)辦法 針對個(gè)人或團(tuán)體制訂獎(jiǎng)勵(lì)辦法，例如業(yè)績達(dá)成獎(jiǎng)金辦法、部門營運(yùn)獎(jiǎng)金等等。 “ 管理，是透過他人完成目標(biāo) ” “ 主管，就是有效地運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)、時(shí)間、客戶等資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)的人。 ”主管善于用人，將使組織績效成乘數(shù)成長 . 全面績效管理 —— 考核機(jī)制的四大問題 由 vasa 于 2024年 8月 28 日 09:30 量化指標(biāo) VS 非量化指標(biāo) n 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。 n 量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。 n 不能為了量化而量化。 n 并非所有的指標(biāo)都能量化。 n 以量化指標(biāo)為主，以非量化指標(biāo)為輔。 結(jié)果排序 VS 結(jié)果不排序 n 根據(jù)考核結(jié)果，先進(jìn)行等級劃分再在每個(gè)等級內(nèi)排序。 n 如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要，就不必進(jìn)行等級內(nèi)排序。 n 等級名稱要人性化。 n 根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)，正太分布至少需要 50 個(gè)以上的樣本才能保證一定的準(zhǔn)確度。 n 末位淘汰并不科學(xué)，至少不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)原理。 結(jié)果導(dǎo)向 VS 過程導(dǎo)向 n 片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果或片面強(qiáng)調(diào)過程的績效文化都有各自的局限性。 n 根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和被考核人的特點(diǎn)確定績效導(dǎo)向。 n 業(yè)務(wù)類職位、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，支持類職位、中高層職位以過程導(dǎo)向?yàn)橹鳌? n 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán)。 n 績效應(yīng)該是結(jié)果、過程與潛能的統(tǒng)一。 與獎(jiǎng)金掛鉤 VS不與獎(jiǎng)金掛鉤 n 獎(jiǎng)金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位、職業(yè)發(fā)展階段和性格等激勵(lì)因素區(qū)別對待。 n 以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼槐M量多與獎(jiǎng)金掛鉤，以過程為導(dǎo)向?yàn)橹鞯穆毼?盡量少與獎(jiǎng)金掛鉤。 n 不恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金掛鉤可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象。 n 獎(jiǎng)金與考核掛鉤會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)關(guān)系的緊張，特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)排序的情況。 n 建議團(tuán)隊(duì)總體績效與獎(jiǎng)金掛鉤，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)獎(jiǎng)金二次分配時(shí)依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素。
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