【正文】 量單位 。 ? ① 以產(chǎn)出量為單位 ? ② 以原料處理量為計量單位 ? ③ 以投入量為生產(chǎn)計量單位 生產(chǎn)能力核定方法（ 3）生產(chǎn)能力計算 ? 生產(chǎn)能力的計量單位確定后 ， 計算生產(chǎn)能力就不是復雜的工作了 。 ? 相比之下 ， 機械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計算稍微復雜一些 ， 主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)多 ， 參與加工的設備數(shù)量大 ， 設備能力又不是連續(xù)變動的 ， 而是呈階梯式發(fā)展的 ， 所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的 。計算工作通常從底層開始 ， 自下而上進行 ， 先計算單臺設備的能力 ， 然后逐步計算班組 、 車間 、 工廠的生產(chǎn)能力 。 ? ① 流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算 ? ② 成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算 五 工作指派 ? 在產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃完成后 ， 因每個產(chǎn)品有不同的流程 ， 及考量機器的負荷 ， 生產(chǎn)部門應以課為單位 ， 排定生產(chǎn)計劃 ， 及發(fā)出制造命令單 。 1 部門別生產(chǎn)計劃 ? 同一件產(chǎn)品 ， 在生產(chǎn)流程的時間安排要能銜接 ， 半成品的立冬才會順暢 。 部門與部門之間能保留有三分之一到二分之一天的緩沖量 ， 以免銜接不上或堆積太多 。 2 制造命令單 ? 制造命令單的功用： ? （ 1） 提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)依據(jù) ? （ 2） 提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據(jù) 。 ? （ 3） 協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造 。 ? （ 4） 作為領用材料的依據(jù) ? （ 5） 做為入庫成品的依據(jù) ? （ 6） 做為射干難產(chǎn)管理控制進度的工具 。 3 工作指派原則 （ 1）生產(chǎn)混亂的原因 （ 2）進度落后的措施 （ 3）排程優(yōu)先原則 ? 交貨期原則 ? 客戶原則 ? 瓶頸原則 ? 工序原則 第六單元 5S活動 —— 現(xiàn)場管理的法寶 一 5S的沿革與含義 二 推行 5S的重要性 三 5S是企業(yè)管理的基礎 四 推行 5S的目的 五 5S的八大作用 六 5S與其他活動的關系 一 5S的沿革與含義 ? 1 5S的沿革 ? 5S起源于日本 ， 指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員 、 機器 、 材料 、 方法等生產(chǎn)要素進行有效管理 ， 是日式企業(yè)獨特的一種管理辦法 。 ? 1955年 ， 日本 5S的宣傳口號為 “ 安全始于整理整頓 ， 終于整理整頓 ” ， 當時只推行了前 2S， 其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全 ， 后因生產(chǎn)控制和品質(zhì)控制的需要 ， 而逐步提出后續(xù) 3S， 即 “ 清掃 、清潔 、 修養(yǎng) ” ， 從而其應用空間及適用范圍進一步拓展 。 1986年 ， 首本 5S著作問世 ， 從而對整個日期現(xiàn)場管理模式起到了沖擊作用 ， 并由此掀起 5S熱潮 。 ? 日式企業(yè)將 5S運動作為工作管理的基礎，推行各種品質(zhì)管理手法，二戰(zhàn)后產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提升，奠定了經(jīng)濟大國的地位。而在豐田公司倡導推行下， 5S對于塑企業(yè)形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標準化、創(chuàng)造令人心怡的工作場所等現(xiàn)場改善方面的巨大作用逐漸被各國管理界所認識。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展， 5S現(xiàn)已成為工廠管理的一股新潮流。 2 5S的含義 ? 5S指的是日文 SEIRI(整理 )、 SEITON(整頓 )、 SEISO(清掃 )、 SEIKETSU(清潔 )、SHITSUKE(修養(yǎng) )這五個單詞 ， 因為五個單詞前面發(fā)音都是 “ S” ， 所以統(tǒng)稱為“ 5S” 。 5S內(nèi)容 ● 整理：區(qū)分必需品和非必需品 ， 現(xiàn)場不放置非必需品； ● 整頓：將尋找必需品的時間減少為零； ● 清掃：將崗位保持在無垃圾 、 無灰塵 、 干凈整潔的狀態(tài)； ● 清潔：將整理 、 整頓 、 清掃進行到底 ， 并且制度化； ● 修養(yǎng)：對于規(guī)定了的事 ， 大家都要遵守執(zhí)行 。 二 推行 5S的重要性 ? 第一： 5S活動不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境 ， 還能提高生產(chǎn)效率 、 產(chǎn)品品質(zhì) 、 服務水準 、員工士氣等等 ， 是減少浪費 、 提高生產(chǎn)力的基本要求 ， 也是其他管理活動有效展開的基礎 。 第二 ? 未推行 5S的工廠，每個崗位都會出現(xiàn)各種各樣的不整潔現(xiàn)象，如地板上粘著垃圾、油漬、鐵屑等，已成黑黑的一層；零件、紙箱胡亂擱在地板上，人員、車輛在擁護狹窄的過道上穿插而行。 第三 ? 即使這間工廠的設備是世界上最先進的 ，如不對其進行管理 ， 也可能出現(xiàn)諸如不知道自己想用的工裝夾具到底擺放在哪里的現(xiàn)象 。 俗話說： “ 近朱者亦 ， 近墨者黑 。 ”到了最后 ， 所謂最先進的設備也將很快加入不良機械的行列 ， 等待維修或報廢 。 第四 ? 員工在這樣的工廠里工作 ， 當然是越干越?jīng)]勁 ， 要么過一天算一天 ， 要么另棲他枝 。 ? 對于這樣的工廠 ， 引進很多先進優(yōu)秀的管理方法也不見得會有什么顯著效果 ， 還是要從簡單實用的 5S開始 ， 從基礎抓起 。 ? 前面闡述了 5S的基本含義 ， 可在實際推行過程中 ， 很多人卻常常混淆 “ 整理 ” 與“ 整頓 ” 、 “ 清掃 ” 和 “ 清潔 ” 等概念 ，為了使 5S喜聞樂見 ， 得以迅速推廣傳播 ，很多推進者想了各種各樣的方法來幫助理解記憶 ， 如漫畫 、 “ 順口溜 ” 、 快板等 。 用以下的簡短語句來描述 5S， ? 整理：要與不要，一留一棄； ? 整頓：科學布局，取用快捷； ? 清掃：清除垃圾，美化環(huán)境； ? 清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底； ? 修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣。 也能方便記憶。 三 5S是企業(yè)管理的基礎 ? 作為企業(yè) ， 實行優(yōu)質(zhì)管理 ， 創(chuàng)造最大的利潤和社會效益是一個永恒的目標 。 而優(yōu)質(zhì)管理具體說來 ， 就是在 ? Q(quality：品質(zhì) )、 ? C(cost：成本 )、 ? D(delivery：納期 )、 ? S(delivery：服務 )、 ? T(technology：技術(shù) )、 ? M(management：管理 )方面有獨到之處 。 5S是科學管理最基本的要求 ? 由上可見 ， 通過推進 5S運動 ， 可以有效達成 Q、 C、 D、 S、 T、 M六大要素的最佳狀態(tài) ，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營方針和目標 。 所以說 ， 5S是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎 。 四 推行 5S的目的 ? ? ? ? ，保障品質(zhì) ? ? ? ，使組織活力化 五 5S的八大作用 ① 虧損為零 ② 不良為零 ③ 浪費為零 ④ 故障為零 ⑤ 切換產(chǎn)品時間為零 ⑥ 事故為零 ⑦ 投訴為零 ⑧ 缺勤為零 因此這樣的工廠我們也稱之為 “ 八零工廠 ” 。 5S運動最少達到四個相關方的滿意 ? (1)投資者滿意 (IS──Investor satisfaction) ? (2)客戶滿意 (CS──Customer Satisfaction) ? (3)雇員滿意 (ES──Employ Satisfaction) ? (4)社會滿意 (SS──Society Satisfaction) 六 5S與其他活動的關系 1. 5S之間的關系： 5個 S并不是各自獨立 、 互不相關的；它們之間是相輔相成 、 缺一不可的關系 。 整理是整頓的基礎 ， 整頓是整理的鞏固 ， 清掃顯現(xiàn)整理 、整頓的效果；而通過清潔和修養(yǎng) ， 則在企業(yè)形成整體的改善氛圍 。 5個 S之間的關系可以用幾句口訣表達： 只有整理沒整頓，物品真難找得到； 只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟； 整理整頓沒清掃，物品使用不可靠； 3S之效果怎保證？清潔出來獻一招； 標準作業(yè)練修養(yǎng)，公司管理水平高。 2. 5S與其他活動的關系 ? 5S是管理的基礎 ， 是 TPM(全員生產(chǎn)性維護 )的前提 ， 是 TQM(全面品質(zhì)管理 )的第一步 ，也是 ISO9000推行的捷徑 。 公司任何活動 ，如果 5S已有一定基礎的話 ， 則可收到事半功倍的效果 。 同樣 ， 連 5S都推動不了的企業(yè) ， 一定無法成功推行其他活動 。 ? 所以我們認為 ， 將 5S運動作為實施其他活動的基礎方法 ， 導入企業(yè)中 ， 可以對其他活動的推進起到良好的促進作用 。 3 5S為相關活動打下堅實的基礎 ? 5S是現(xiàn)場管理的基礎 ， 5S水平的高低 ， 代表著現(xiàn)場管理水平的高低 ， 而現(xiàn)場管理水平的高低 ， 則制約著 ISO、 TPM、 TQM活動能否順利推行 。 通過 5S活動 ， 從現(xiàn)場管理著手改進企業(yè) “ 體質(zhì) ” ， 則能起到事半功倍的效果 。 ? 由此可見 ， 在實施 ISO、 TPM、 TQM的企業(yè)中推行 5S運動 ， 等于為相關活動提供了肥沃的土壤 ， 為活動的成功推進提供了強有力的保障 。 第七單元 【 全員改善活動的開展及其它管理內(nèi)容 】 一 以公司為家，人人參與改善的重要性 二 目視管理 三 改善建議制度 四 設備管理方法 五 成本管理 一 以公司為家，人人參與改善的重要性 ? 這是一個競爭的時代 ， “ 適者生存 ， 不適者汰換 ” ， 優(yōu)勝劣汰 ，這是自然競爭法則 。 ? 現(xiàn)代的經(jīng)營管理 ， 強調(diào)的是 “ 經(jīng)營整合 ” 及 “ 團隊戰(zhàn)力 ” 。 ? “經(jīng)營整合”就是公司的經(jīng)營理念，競爭策略，領導魅力及法制管理四方面協(xié)同進行，缺一不可。 ? 光有良好管理制度的公司，若無優(yōu)秀的管理人員，也難能成氣候。 ? 有了優(yōu)秀的管理人員，若無竟爭性的策略來做指引，也可能事倍功半，競爭策略須要有管理哲學做最高指導原則，永續(xù)經(jīng)營方可保障。 ?“ 團隊戰(zhàn)力 ” 在于企業(yè)內(nèi)的員工要具有團隊意識 ，讓企業(yè)內(nèi)的所有員工在 “ 各就其位 ， 各司所職的共同目標下動起來 。 ? 誰去挖礦 ， 誰就有挖到礦的機會 。 ?企業(yè)內(nèi)每一位員工 ， 他的能力或潛力均未充分的予以開發(fā) ， 并貢獻于工作上 ， 是每位管理人員 ， 如何提高部門績效的最重要考驗 。 ?前面所提的幾種管理技術(shù)加以融會貫通 ， 并對每位員工尤其是基層作業(yè)員引導參與 ， 你會發(fā)現(xiàn)你將是一個 “ 快樂的管理者 ” 。 ?近代的管理學者對日本企業(yè)的管理模式，無不加以研究，其中最重要的結(jié)論是日本企業(yè)推動“參與管理”所獲致成功。 ?經(jīng)由 “ 參與管理 ” 理念所設計出來的如腦力激蕩術(shù) 、 品管圈 5S活動等 ， 取得輝煌的效果 。 ?“ 參與管理 ” 主要在于如何開發(fā)基層員工的潛力 ， 并進而引導其參與管理 （ 自主管理 ） ， 進而產(chǎn)生對企業(yè)的凝聚力 。 二 目視管理 ? 目視管理在管理上最為簡單 ， 又非常有效果的一種方法 ， 而此種既簡單又有效的方法 ， 往往也是最容易被忽視 。 ? 所謂目視管理 ， 其定義就是 “ 一看便知 ” 。 ?管理的工作 ， 千頭萬緒 ， 除了要懂得運用重點管理技術(shù)抓住關鍵性 、 緊急性的工作 。 ?還要懂得例外管理的運用 ， 過濾一些沒必要的事情 ，得到工作上控制 。 ?懂得培養(yǎng)下屬授權(quán)的條件 ， 把可以由下屬分攤的工作授權(quán)出去 ， 沒有必要事必躬親 。 ?如能再加上目視管理的技巧 ， 把許多事情化繁為簡 ，并用眼睛一看便知 ， 而且不是只有你知道 ， 有關系的人幾乎同樣可以 “ 一看便知 ” 。 例如： (一 ) 社會上常見的 1 馬路上的中央分界線 ? 馬路中央都會用油漆劃線 ， 使用馬路的人就會只依據(jù)方向行使 ， 反過來說 ， 假如交通管理單位在馬路上沒有劃線 ， 交通是否很容易紊亂 。 2 銀行柜臺 ? 一進入銀行的門 ， 很容易可看出幾號窗口 ， 是辦理何種業(yè)務 ， 一看便知道 。 3 書店 ? 大的書店 ， 柜子上面均會標示散文類 、 小說類 、財經(jīng)類 、 管理類 ， 一看便知 ， 不用花時間去找 。 （ 二 ） 工廠內(nèi)常見的 1 通道線 ? 生產(chǎn)現(xiàn)場劃上通道線 ， 一看便知是供物品運送的通道 ， 不可堆放物品 。 2 部門標示牌 ? 進入辦公室 ， 上面均掛著部門名稱 ， 一看就知道是哪個部門 ， 接洽事情方便 。 3 生產(chǎn)線看板 ? 標示今天生產(chǎn)機種 、 數(shù)量 、 并記如實際進度狀況 。生產(chǎn)線上每個成員一看就知道 ， 容易激發(fā)參與感 。 4 圖表 ? 圖表內(nèi)可能表示產(chǎn)量的 、 效率的 、 品質(zhì)的或其他的狀況 ， 一看就知道起伏狀況 ， 是否在控制中 ，容易管理 。 三 改善建議制度 ? 如何推行提案改善制度 ? 任何一個行業(yè) ， 不論是制造業(yè)或服務業(yè) ，任何一項工作 ， 不論是現(xiàn)場操作 ， 文書或管理工作 ， 都存在著許多沒有必要的 “ 浪費 ” 。 ? 也許是 “ 時間 ” 的浪費 ， 也許是 “ 場所 ”的浪費 ， 也許是 “ 士氣 ” 的浪費 ， 當然所有的浪費都是 “ 金錢 ” 與 “ 企業(yè)生命 ” 的浪費 。 ? 企業(yè)內(nèi)各階層管理人員