【正文】 觀工廠是分工合作，你 看這個(gè)部門，他看那個(gè)部門，最后回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情”是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。3. 尋求共同的利害，提升目標(biāo)。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計(jì)較“小異”。 我曾問過神通計(jì)算機(jī)負(fù)責(zé)人苗豐強(qiáng)先生，是否可以和宏基的負(fù)責(zé)人施振榮先生合作，他回答的令我感動(dòng)：“這要看我們能不能找到更大的目標(biāo)？”的確，企業(yè)閑若能找到更大的目標(biāo)或共同的敵人時(shí)，都能合作，企業(yè)內(nèi)部也是一樣。4. 企業(yè)內(nèi)部上下閑以及部門之間要鼓勵(lì)加強(qiáng)“溝結(jié)”，只有多溝通才能結(jié)合， 有了“溝結(jié)”的基礎(chǔ)才能“通樂”——通通快樂。5. 主管要強(qiáng)調(diào)三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中 尤以公開為首務(wù)。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬了解起音、專業(yè)音及團(tuán)隊(duì)音三者密切配 合的重要。7. 另外，四毋是團(tuán)隊(duì)實(shí)施的軟件基礎(chǔ)，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我， 才能由小圈圈擴(kuò)大為大團(tuán)隊(duì)。、 8. 力行五C哲學(xué)，即是溝通，次求協(xié)調(diào)與妥協(xié)、忍讓，再求觀念共識(shí)，最后 才是行動(dòng)共鳴——合作。9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢 途”又有“前涂”。他就會(huì)努力配合，成為有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。只有讓部屬分享成就與成果才是真團(tuán)隊(duì)。10. 最后，要有“全員經(jīng)營”的觀念。一般火車只有一個(gè)火車頭，不管推、拉都 很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在于每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調(diào)一致。企業(yè)的經(jīng)營原則也是一樣，每個(gè)部門、每個(gè)員工都是火車頭，大家同一步調(diào)，就能發(fā)揮威力，達(dá)到“全員經(jīng)營”的境界?？傊挥忻總€(gè)人都發(fā)揮螺絲的精神，做個(gè)負(fù)責(zé)盡職的零件，這樣，眾人同 心，其利必可斷金。七、主管如何做好授權(quán)？ 雖然授權(quán)有實(shí)際上的困難，但多授權(quán)可使工作順利進(jìn)行，也有機(jī)會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)未來的管理人才。 授權(quán)是使主管分身有術(shù)之道，它一方面可使主管減輕工作負(fù)擔(dān)，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成長的絕佳機(jī)會(huì)，同時(shí)也因感受上級(jí)器重而有甚大的激勵(lì)效果。故授權(quán)是上下關(guān)系閑的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的快捷方式。善用授權(quán)，功用無窮 授權(quán)不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設(shè)計(jì)，故主管若能善用授權(quán)，好處多多，諸如：1. 主管可專心于重要事項(xiàng)。2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。3. 有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。5. 可使工作順利進(jìn)行，因有職務(wù)代理人，工作的安排與設(shè)計(jì)更富有彈性。授權(quán)有其實(shí)際的困難 盡管授權(quán)有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時(shí)來自主管與部屬兩方面。1. 主管方面： 自認(rèn)自己最能干，認(rèn)為部屬能力不足或經(jīng)驗(yàn)不夠，不足以擔(dān) 當(dāng)更大的責(zé)任。主管怕授權(quán)太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。權(quán)力欲過大，認(rèn)為管得多，權(quán)力越大，表明自己行，被人請(qǐng)示有種虛榮式的成就感。有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機(jī)密性，必須由主管親自處理。不知如何授權(quán)，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權(quán)，即使想授權(quán)也不知從和著手。2. 部屬方面：有時(shí)主管想授權(quán)，卻因各種原因反而變成下級(jí)授權(quán)給上級(jí)，形成 “反授權(quán)”現(xiàn)象：部屬不顧自冒風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)責(zé)任。部屬怕被批評(píng)。部屬缺乏自信。部屬缺乏必要的數(shù)據(jù)和可資運(yùn)用的資源。主管本人的“來者不拒感”。主管難以拒絕部屬的要求。3. 反授權(quán)有時(shí)也有其必要，在以下情況，反授權(quán)有其正面效果：稱贊或獎(jiǎng) 勵(lì)。部屬表現(xiàn)好，上級(jí)應(yīng)予特殊的激勵(lì)。同意或支持。如主管與部屬共同甄選其所需員工時(shí)。重要決策、關(guān)鍵性場合或需要特殊的配合時(shí)。顯示上級(jí)之重視與支持，以廣收宣傳效果。緊急情況可委托上司代尋或擔(dān)任代理人。授權(quán)之基本觀念1. 授權(quán)是基于對(duì)部屬的信任，即“你辦事我放心”。2. 授權(quán)是循序漸進(jìn)，逐級(jí)擴(kuò)大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權(quán)才 有擴(kuò)大與延伸的可能。3. 授權(quán)是建立在雙方有共信、共識(shí)的前提上。否則權(quán)責(zé)不明，反而礙事。4. 授權(quán)并不授責(zé)，主管仍負(fù)責(zé)部屬做事的成敗責(zé)任，不能以授權(quán)為借口來逃避 監(jiān)督責(zé)任，因此，沒有繼續(xù)追蹤的授權(quán)等于放棄權(quán)力。5. 授權(quán)使主管從事A、B、C分析、實(shí)施重點(diǎn)與例外管理，是求取“兩利相權(quán) 取其重”的最大差別利益。6. 授權(quán)要充分與明確化。7. 授權(quán)之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上。8. 授權(quán)可由部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度。有效授權(quán)的要領(lǐng)1. 授權(quán)之前要先決定好授權(quán)工作的范圍、權(quán)限與責(zé)任。2. 授權(quán)要物色適當(dāng)?shù)娜?，并給予必要的訓(xùn)練、支持及鼓勵(lì)。3. 授權(quán)要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。4. 先設(shè)計(jì)好授權(quán)如何進(jìn)行追蹤考核。5. 授權(quán)應(yīng)公開而非私相授受。6. 盡可能避免反授權(quán)，且要培養(yǎng)部屬接受授權(quán)的能力與意愿。八、主管如何主持會(huì)議 過程導(dǎo)向會(huì)以應(yīng)重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議則應(yīng)具備成本意識(shí)。 會(huì)議的風(fēng)評(píng)一向很差，有人認(rèn)為會(huì)議是主管的克星。國人對(duì)會(huì)議且有“會(huì)而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評(píng)。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費(fèi)在會(huì)議的時(shí)間如果超過25%以上，便是管理的不良征兆?！睉烟匾舱f：“會(huì)議是主管必須忍受的無貢獻(xiàn)勞工。”可見，會(huì)議的功能有待改進(jìn)。然而，會(huì)議是集思廣益，大家貢獻(xiàn)智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報(bào)，建立了解與共識(shí)，故會(huì)議亦有它獨(dú)特的地位與效用。會(huì)議形式多而靈活運(yùn)用 會(huì)議的類型基本上有二，即過程導(dǎo)向與任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議。前者乃為共同研討知識(shí)和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，后者乃為因?yàn)橥话l(fā)事件或某些特殊問題而舉行。 過程導(dǎo)向會(huì)議此類會(huì)議的舉行方式有三種：一對(duì)一式、幕僚會(huì)議及作業(yè)評(píng)估。1. 一對(duì)一式的會(huì)議一對(duì)一式乃是主管與部屬對(duì)談，主要在相互教導(dǎo)與交換訊息。在談?wù)撎厥鈫栴} 與情況時(shí)，主管會(huì)教導(dǎo)部屬工作技巧與專業(yè)技能，并建議其處事方式。部屬同時(shí)也要向主管說明工作進(jìn)度、業(yè)務(wù)近況以及潛在的問題與危機(jī)，以獲得主管的支持與協(xié)助。一對(duì)一會(huì)議可定期舉行，其時(shí)間應(yīng)在一小時(shí)左右，會(huì)議的議程與形式都應(yīng)由部 屬準(zhǔn)備，雙方且應(yīng)當(dāng)場做筆記，探取輪回方式進(jìn)行，每次會(huì)議結(jié)束前，并約定下次會(huì)談時(shí)間。至于多久談一次乃看部屬工作或職務(wù)上的成熟度而定。2. 幕僚會(huì)議幕僚會(huì)議乃是主管與所有部屬共同討論的會(huì)議，時(shí)間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應(yīng)有一次。開會(huì)前應(yīng)事先準(zhǔn)備好議程，以供部屬早日思考與準(zhǔn)備，議程中且應(yīng)安排“自由發(fā)言”的項(xiàng)目。幕僚會(huì)議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應(yīng)以權(quán)威或?qū)＜疑矸菰跁?huì)議上做 武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時(shí)要運(yùn)用“反語式”的發(fā)問，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。3. 作業(yè)評(píng)估會(huì)議作業(yè)評(píng)估會(huì)議乃是部門之間的業(yè)務(wù)交流，有某部門向其它部門簡報(bào)該部門的現(xiàn) 況；其它部門主管一方面可了解公司整體狀況，一方面可評(píng)估或詢問其它部門問題。彼此交換意見，增加接觸，也可對(duì)其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作不可或缺的途徑。 任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。這種會(huì)議沒有固定的主席，端看發(fā)動(dòng)單位是誰而定；因此，這種會(huì)議的功能乃看該次會(huì)議召集人的籌劃能力與溝通能力。而成果是否符合預(yù)定目標(biāo)，乃看他的努力而定。開會(huì)在正常情況下都有結(jié)論，而這些結(jié)論不一定開完會(huì)才知道。召開這種會(huì)一定要做好“打底”的工作，首先要自行規(guī)劃：我希望這項(xiàng)會(huì)議達(dá)成哪些決議，然后才決定如何召開。任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻(xiàn)越大，故宜估計(jì)這些經(jīng) 費(fèi)支出，給會(huì)議出席人開會(huì)成本意識(shí)是必須的。有效會(huì)議應(yīng)遵行的準(zhǔn)則 會(huì)議前1. 研究是否有不必要開會(huì)或取代開會(huì)的辦法。2. 主管限制或減少自己的出席。3. 減少出席人數(shù)，通常人數(shù)以七到十二人最佳。4. 配合大家的時(shí)間，選擇最適當(dāng)?shù)拈_會(huì)時(shí)間。5. 選定最適當(dāng)?shù)拈_會(huì)地點(diǎn)。6. 會(huì)議目的應(yīng)公開，且要有明確的議程。7. 估計(jì)會(huì)議成果，培養(yǎng)與會(huì)者的成本意識(shí)。8. 限制開會(huì)時(shí)間及各議題的時(shí)間。 會(huì)議中1. 準(zhǔn)時(shí)開會(huì)。2. 指定專人記時(shí)和記錄。3. 必要時(shí)不妨考慮“站立開會(huì)”，以免長篇大論，浪費(fèi)時(shí)間。4. 單刀直入，盡早進(jìn)入主題。5. 防止其它妨礙會(huì)議的進(jìn)行，盡量避免干擾。6. 務(wù)以達(dá)成目的為尚，讓大家有開會(huì)目的意識(shí)。7. 將會(huì)議結(jié)論及任務(wù)復(fù)述一次，以加深大家的了解。8. 準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會(huì)議，以使大家能安排自己其它的時(shí)間。9. 有時(shí)不妨發(fā)送一份會(huì)議查核表，調(diào)查大家對(duì)會(huì)議的評(píng)價(jià)，應(yīng)改進(jìn)的方向與做法。 會(huì)議后1. 盡快編妥會(huì)議記錄，且在二十四小時(shí)內(nèi)印妥分送。2. 有關(guān)會(huì)議決定應(yīng)確實(shí)執(zhí)行，并應(yīng)有進(jìn)度報(bào)告。3. 定期調(diào)查，查詢?nèi)蝿?wù)是否圓滿達(dá)成。40 / 40