從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理-6s模式-資料下載頁
2025-03-12 22:36本頁面
【正文】 大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。 指導(dǎo)作用 促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。 6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 互動作用 推動企業(yè)的良性互動。 6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進。這些都源于 6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。 規(guī)范作用 考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。 6S管理體系的實施效果之二 滲透作用 企業(yè)管理更深入細致。 6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外， 6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S戰(zhàn)略管理體系 6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套集團預(yù)算管理的報表工具 ， 發(fā)展到今天成為華潤集團管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具 ， 它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體 。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng) ， 其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng) ， 由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理 ， 轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來 ， 最終通過行業(yè)整合 ， 推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施 。 6S是 6個 System的遞進組合 ， 按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 （ Profit center business strategy system） 利潤中心全面預(yù)算體系 （ Profit center master budget system） 利潤中心管理報告體系 （ Profit center management reporting system） 利潤中心內(nèi)部審計體系 （ Profit center internal audit system） 利潤中心業(yè)績評價體系 （ Profit center performance measurement system） 利潤中心經(jīng)理人考核體系 （ Profit center manager evaluation system） 6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ， 并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理 ， 同時不斷推進行業(yè)整合的一種體系 。 6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想 ， 既是一個行業(yè)分類組合體系 ， 也是一個全面預(yù)算管理體系 ， 是一個綜合信息管理體系 ， 也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系 ， 還是一個評價與考核體系 。 它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上 ， 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點 ， 以全面預(yù)算為切入點 ， 以管理信息為關(guān)注點 ， 以內(nèi)部審計為支持點 ， 以評價考核為落腳點 ， 其目的不僅是解決會計管理方面的問題 ， 而是要解決集團的系統(tǒng)管理問題 ， 最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng) 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 （ 1） 以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架 ，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu) ， 首先將集團所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點 ， 逐一編制號碼 ， 并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （ 2） 在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上 ，推行全面預(yù)算管理 ， 將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標(biāo) ， 并層層分解 ， 落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上 ， 借以進行過程控制； （ 3） 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中 ， 每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告 ， 并匯總成為集團總體管理報告 ， 作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)； （ 4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力； （ 5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲； （ 6） 最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果 ， 同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負責(zé)人進行年度考核 ，并與其薪酬與任免掛鉤 ， 以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系透視 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S帶來的酸甜苦辣 很多人曾經(jīng)問過一個同樣的問題：“每個月花那么多時間和精力去做 6S值得嗎？它能帶給你們什么？” 在利潤中心未實行 ERP，靠人工利用 Excel完成每月少則幾十張，多則幾百張 6S管理報表的制作工作的條件下，要每月達到這個要求是一件相當(dāng)不容易的事情，每月大量 6S管理報表的編制不是目的，而是提供一種供財務(wù)及其他管理人員根據(jù)這些管理比較報表進行分析問題并解決問題的手段。因此對財務(wù)管理人員來說，不但要有觀察問題、分析問題的能力，還必須有提出解決問題方案的能力，這也是相當(dāng)不容易的一件事情。 6S為企業(yè)提供的是一套管理方法，并不是一種固定的管理模式。各個公司需根據(jù)自己的實際情況，靈活地運用 6S這個管理工具去進行自己不斷變化的個性化管理。 6S帶給我們的“苦、酸、辣”算不了什么，帶給我們的“甜”才是最重要和最值得欣慰的。 6S是一個動態(tài)的體系，需要不斷地完善和改進。財務(wù)管理人員任重道遠，仍需努力工作。我們?nèi)绾卫?ERP、 MES等國際先進管理手段，如何在企業(yè)迅速擴展的過程中使各級管理人員在管理觀念方面快速轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)“苦、酸、辣”磨合過程的縮短，快速進入“甜”的階段，最終達到提高企業(yè)的凝聚力和管理水平等更深層次的問題，是值得我們進一步思考并解決的問題。
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