【正文】 萬科產(chǎn)品設計規(guī)范與開發(fā)標準 （ 1）產(chǎn)品設計規(guī)范 1994年，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺 —— 萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。直接負責項目的初步規(guī)劃、材料把關、樣板間裝飾裝修等，開始從規(guī)劃設計上提煉更高的產(chǎn)品競爭力。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。 萬科從 2023年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。從 2023年 3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質住宅產(chǎn)品打下了基礎。 本報告是嚴格保密的。 （ 2）產(chǎn)品開發(fā)標準 與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬科現(xiàn)有的幾個項目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式，每一個項目產(chǎn)品走的都是標準化路線，形成了產(chǎn)品異地復制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標準化 —— 保證產(chǎn)品品質和持續(xù)創(chuàng)新的能力 ◆建立《萬科住宅標準》 ◆建造標準化住宅樣品 ◆引領行業(yè)的結構形式、施工工藝、制作流程標準 本報告是嚴格保密的。 在差異化的前提下建立起萬科住宅標準與產(chǎn)品標準化體系 住宅的 標準化 就是建立一個 行業(yè)產(chǎn)品 的 基準平臺 空間尺度 功能組織 部品性能 物理指標 設備要求 …… 國家規(guī)范 職業(yè)新銳 標準化 本報告是嚴格保密的。 學習 Pulte Homes的產(chǎn)品過程 產(chǎn)品目錄 4個工廠 選擇產(chǎn)品 研發(fā)中心 項目規(guī)劃 產(chǎn)品研發(fā)： 由研發(fā)中心 負責完成公司所有的 產(chǎn)品設計和 升級 ，產(chǎn)品標準化程度高，包括圖紙、部品、造 價等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。 項目操作： 不做產(chǎn)品設計，只做規(guī)劃 ，從產(chǎn)品目錄中選擇產(chǎn)品，訂單發(fā)送到相應的工廠 。 資料來源：萬科 標桿學習巡講 本報告是嚴格保密的。 Pulte Homes的產(chǎn)品目錄形成過程 研發(fā)中心 產(chǎn)品研發(fā)部 市場和銷售部 實施 部門 建筑部 設計中心 市場部 銷售部 采購部 估價部 組織機構 新房型、立面、結構部品研發(fā) 確定（客戶互動）裝飾性部品 決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級信息 對產(chǎn)品房型、立面、部品估價 整套產(chǎn)品預算系統(tǒng)的自動化 工作分工 新產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 項 目 規(guī) 劃 產(chǎn) 品 目 錄 選 擇 產(chǎn) 品 工 廠 生 產(chǎn) 積 累 形 成 產(chǎn) 品 目 錄 資料來源：萬科 標桿學習巡講 本報告是嚴格保密的。 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品目錄 相互關系 支持引導 技術研究 推廣應用 鼓勵提倡 市場檢驗 工廠化產(chǎn)品 標準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 檢驗成熟 淘汰 同行產(chǎn)品 策略 生產(chǎn)方式升級 提煉完善 創(chuàng)新產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 標準化產(chǎn)品 成熟產(chǎn)品 本報告是嚴格保密的。 推進策略 — 工作階段劃分 ?產(chǎn)品? ?產(chǎn)品庫? ?項目應用? 第一階段 第二階段 成立機構 確定指標 現(xiàn)有產(chǎn)品整理 同行產(chǎn)品借鑒 產(chǎn)品庫建立 標 準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 成熟、標準化產(chǎn)品應用機制形成 產(chǎn)品體系建立 客戶導向產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品 篩選 通用 部品 更多項目按照標準化指標執(zhí)行 工廠化產(chǎn)品成熟 工廠化產(chǎn)品目錄 工廠化產(chǎn)品項目 第三階段 資料來源：萬科 標桿學習巡講 本報告是嚴格保密的。 推進策略 — 工作階段劃分 ?產(chǎn)品? ?產(chǎn)品庫? ?項目應用? 第一階段 第二階段 成立機構 確定指標 現(xiàn)有產(chǎn)品整理 同行產(chǎn)品借鑒 產(chǎn)品庫建立 標 準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 成熟、標準化產(chǎn)品應用機制形成 產(chǎn)品體系建立 客戶導向產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品 篩選 通用 部品 更多項目按照標準化指標執(zhí)行 工廠化產(chǎn)品成熟 工廠化產(chǎn)品目錄 工廠化產(chǎn)品項目 第三階段 成熟產(chǎn)品應用 標準化產(chǎn)品應用 工廠化產(chǎn)品應用 本報告是嚴格保密的。 萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設，專注于行業(yè)規(guī)范，引領企業(yè)走產(chǎn)品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。 （ 1） 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標準化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。這條標準化路線最終將引導萬科走向產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過產(chǎn)品標準化和產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運營成本。 （ 2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究 萬科早就在深圳進行產(chǎn)業(yè)化實驗樓的裝配，并設立了一個住宅部件工廠。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運用。在東莞成立了中國的第一個產(chǎn)業(yè)化住宅基地。 萬科住宅產(chǎn)業(yè)化探索 本報告是嚴格保密的。 萬科項目開發(fā)專業(yè)集成 （ 1）專業(yè)集成 —— 快速發(fā)展的制度保障 為保證項目質量，確保在規(guī)劃、設計、施工、交付等一系列環(huán)節(jié)的高質量運作，萬科對房地產(chǎn)開發(fā)流程進行優(yōu)化重組，力求進一步提高工程管理能力。萬科的基本做法是： ◆建立《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖》 ◆建立《業(yè)務流程指南》 ◆建立《業(yè)務操作說明書》 ◆建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計劃控制圖 專業(yè)集成對于評價一線公司 組織效率體統(tǒng)了評估標準， 并使開發(fā)計劃更合理。 本報告是嚴格保密的。 三、專業(yè)化和精細化的管理體系 本報告是嚴格保密的。 萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調整將促進行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調整和自我變革，萬科在組織結構、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當?shù)膬?yōu)勢。 萬 科 戰(zhàn) 略 的 四 個 核 心 特 點 專業(yè)化道路 精細化管理 良好的企業(yè)管理架構 強大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力 三、專業(yè)化和精細化的管理形成核心優(yōu)勢 本報告是嚴格保密的。 （ 1）專業(yè)化 —— 專業(yè)方向越明確，規(guī)模化就越容易形成 做專業(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓以后探索出來的一條“低風險高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會改變。 萬科的企業(yè)管理思想 萬科從成立以來 22年的實踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出“ 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化 ”的概念。反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。 本報告是嚴格保密的。 （ 2）規(guī)范化 —— 行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明 規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。 （ 3）透明度 —— 管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展 萬科在完善治理結構的基礎上建立了一套 規(guī)范化的、透明的管理制度 。 ① 對內(nèi)制度的透明度 對于企業(yè)內(nèi)部溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規(guī)范不權謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內(nèi)部進行溝通時堅持的原則。 ② 對外制度的透明度 萬科作為上市公司，在資本市場上具有高度的信息透明度。不僅每年的財務報表、資本結構、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項業(yè)務也是透明的：通過網(wǎng)站進行招標、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。 本報告是嚴格保密的。 萬科企業(yè)的管理模式 在 2023年全面進入高速擴張的計劃下，萬科打造全新的管理架構，即由 “集團總部－市級公司”的二級架構，調整為“ 戰(zhàn)略總部 —— 專業(yè)區(qū)域 —— 執(zhí)行一線 ”為主線的三級架構。將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，以打造更為高效的組織平臺。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構 本報告是嚴格保密的。 萬通集團 萬通東方策略 華潤集團 華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀 綠地集團 綠地建材有限公司 財務管控 首創(chuàng)集團 首創(chuàng)金豐易居 萬通股份 萬通鼎安物業(yè)公司 中國建筑設計院 聯(lián)安國際建筑設計公司 戰(zhàn)略管控 萬科區(qū)域中心 下屬項目公司 操作管控 目前的房地產(chǎn)企業(yè)存在三種典型的組織管控模式：財務管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型 財務管控 戰(zhàn)略管控 操作管控 集團與子公司關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 ?以 財務指標 進行管理及考核，總部無業(yè)務部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值的最大化 ?財務控制 ?企業(yè)并購 ?法律 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的運作 ?以 戰(zhàn)略規(guī)劃 進行管理及考核，總部無業(yè)務部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對子公司的 日常運營 進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一及優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調及增長 ?對行業(yè)成功因素集中控制及管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡 /技術 ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，有地域局限性 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 本報告是嚴格保密的。 由于行業(yè)特質房地產(chǎn)企業(yè)擴張較快，在企業(yè)規(guī)模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司 項目公司轉變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 母公司 …… 項目公司 1 項目公司M 區(qū)域公司 1 區(qū)域公司 N 項目公司 1 項目公司M …… …… 組織管控演進 母公司 — 項目公司 /項目部的架構 “總部 — 區(qū)域公司”的集團架構 管理者 操作者 管理者 操作者 分權 ?“ 二八原則 ”： 重大的 20％業(yè)務 涉及了 80％的資金 需求，需要由 總部審批 ，區(qū)域公司的資金審批權并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于 防范行業(yè)的高風險 和權利下放帶來的 道德風險 ?人事權總部統(tǒng)一 ： 制度上規(guī)定 總部人力資源 部門的 權威性 ，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團保持一致，有效的防止個別 區(qū)域公司 的 獨立傾向 。 本報告是嚴格保密的。 在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉變從戰(zhàn)略管控向基于價值鏈的管控 粗放的財務管控期 戰(zhàn)略管控強化總部 基于價值鏈管控 2023年 2023年 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 戰(zhàn)略把控 ?92年萬科的大規(guī)模擴張因管控成本問題而 95年全面收縮，只集中在 4個城市，業(yè)務規(guī)模相對較小 ?集團只設立了投資決策、資金運作以及人力資源等部門 ?具體業(yè)務運作全在第一線 ?2023年萬科重新啟動跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多 ?開始形成區(qū)域型的運營中心 …… 集團總部 項目公司 1 項目公司M 項目公司 1 項目公司M …… 深圳 區(qū)域公司 北京 區(qū)域公司 上海 區(qū)域公司 …… ?萬科在集團增設了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設計部、工程管理部和營銷管理部，強化了總部專業(yè)化職能 戰(zhàn)略把控 操作把控 操作把控 ?萬科規(guī)模上進一步向巨型化發(fā)展，精細化管理的概念首次提出 ?萬科在之前的基礎上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控 本報告是嚴格保密的。 萬科基于價值鏈的管理其本質是在戰(zhàn)略管控的基礎上加強對對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈風險的分級把控 銷售 /客服 招標 /采購 /施工 規(guī)劃設計 拿地 /人力 /融資 價值鏈 ——房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié) 弱 強 微利 低風險 利潤一般 一般風險 較高利潤 較高風險 高利潤 高風險 萬科總部 總部職能部門 北京公司 上海公司 深圳公司 其他區(qū)域公司 項目執(zhí)行 標準制定、實施監(jiān)督 工程管理