【正文】 共擔（ Risk Pooling） ?風險共擔： ?假如我們把不同地點的需求匯總起來，需求變異性將會降低 ?因為當我們把不同地點的需求匯總時，來自某一位顧客的高需求將更可能被另一位顧客的低需求彌補掉 ?風險共擔的三個重要觀點： ?集中存貨減少了配銷系統(tǒng)中的安全存貨和平均存貨 ?變異系數(shù)愈高，從集中式配銷系統(tǒng)中所獲得的利益愈大 ?來自風險共擔的利益， 決定于 一市場區(qū)域和另一市場區(qū)域需求行為的相關性 運作軟件 ?軟件種類： ? 庫存管理系統(tǒng) (IMS) ? 制造執(zhí)行系統(tǒng) (MES) ? 運輸執(zhí)行系統(tǒng) (TES) ?運輸管理系統(tǒng) (TMS) ? 倉儲管理系統(tǒng) (WMS) ? 場站管理系統(tǒng) (YMS) 5 信息技術支持 供應鏈信息交換技術及安全問題 ? 數(shù)據(jù)交換技術 : ?條形碼和掃描系統(tǒng) (AIS) ?衛(wèi)星技術 ?無限射頻技術（ RF） ?地理信息系統(tǒng)（ GIS） ?電子數(shù)據(jù)交換 (EDI) ?互聯(lián)網(wǎng) A 物流與供應鏈管理 1 物流與供應鏈概述 2 物流與供應鏈管理戰(zhàn)略選擇 3 分銷業(yè)的物流需求判定 4 供應鏈下 物流管理的核心 庫存管理 5 供應鏈下 物流管理中的兩個基本話題 —— 運輸以及倉儲（簡介） 6 信息技術 支持 提綱 B 采購與供應鏈管理 1 采購專業(yè)體系簡介 2 認識與理解供應市場的方法與步驟 3 不同采購品項的供應策略 4 供應商評估與激勵 5 供應商報價的獲取與評審 7 采購與供應鏈管理流程介紹 采購成本的降低 直接創(chuàng)造了利潤！ 1 采購與 供應 鏈管理專業(yè)體系介紹 采購發(fā)展的歷史 時間 采購管理的進展 1832 Charles Babbage首先提出了物料管理 /Material Management概念 1915 “采購代理”（后改為“采購”）雜志出現(xiàn)，美國成立“ 國家采購代理協(xié)會 ” 1929 美國“國家采購代理協(xié)會”設立了一系列買賣 標準程序 1939 Goodyear公司在分銷配送方面做了改進，更好地控制成品采購 1951 Stuart Heinritz將采購定義為“購買的業(yè)務”，視作關鍵的業(yè)務職能 1960 采購被視為利潤中心，批量采購， MRP問世，采購人員使用： 談判技巧，學習曲線，成本分析，庫存控制，賣方培訓，買方評估等各種采購技巧 1970 石油禁運，物料短缺 等使采購成本劇增，采購也由此引起高層重視，成為組織關注的焦點，采購作為一項專業(yè)職能被提升到組織高層 1980 美國許多企業(yè)采用日本的準時制（ JustInTime） 采購方式，采購訂單趨向小批量多批次多品種（少食多餐，看菜吃飯） 1990 網(wǎng)上采購 /互聯(lián)網(wǎng)與電子商務， 采購的網(wǎng)絡化，電子化 2023 全球采購與采購的規(guī)?；?， 外包采購 與采購的專業(yè)分工 購買產(chǎn)品服務的采購支出在 全部營業(yè)收入中所占的比重 50% + 35 – 50% 25 – 35% 低于 25% 組織的例子 制造業(yè)企業(yè) 第一產(chǎn)業(yè) 例如，石油 工業(yè)或采掘業(yè) 公共醫(yī)療服務部門 顧問公司 采購與供應職能的地位 向首席執(zhí)行官或等同級別的人報告 向首席執(zhí)行官的代表或等同 級別的人報告 向高級經(jīng)理報告 低級角色 可能是其他部門的一部分 如果采購供應職能被賦予的職責、地位以及人員配置與它在組織中 的重要性不一致，那么它對于提高成本的有效性和組織的競爭優(yōu)勢應該 做出的潛在貢獻可 能 失去。 采購供應職能的位置 基于組織外部支出決定的采購供應職能的適當?shù)牡匚? 英國 皇家采購與供應學會 (Chartered Institute of Purchasing and Supply) ITC 聯(lián)合國貿發(fā)組織 / 世界貿易組織 UNCTAD / WTO (International Trade Centre) 美國供應鏈管理專業(yè)協(xié)會 (Council of Supply Chain Management Professionals) 成熟的采購與供應鏈學習體系 供應鏈領域的職業(yè)前景 分析師 運用分析和定量方法理解、預測和改進供應鏈過程 日用品經(jīng)理 需要掌握關于特定市場（企業(yè)要在該市場采購相當數(shù)量的原料和服務） 客戶服務經(jīng)理 計劃和指導顧客服務團隊滿足顧客需要，對公司運營提供支持，并與市場營銷、銷售、后勤和運輸部門緊密合作 國際物流經(jīng)理 與生產(chǎn)、市場營銷和采購部門緊密合作以形成具有時間和成本優(yōu)勢的進、出口供應鏈 物流服務銷售員 向其他公司銷售運輸、倉儲和專門服務 產(chǎn)品經(jīng)理 指導大規(guī)模生產(chǎn)，管理大量專業(yè)人員 采購經(jīng)理 識別全球的原材料資源，甄選供應商，安排合同，管理現(xiàn)有關系 供應商發(fā)展經(jīng)理 測量供應商績效、識別需要改進的供應商，努力推動供應商進程的改進 供應鏈經(jīng)理 評估現(xiàn)有程序，分析促進生產(chǎn)、采購、倉儲、分銷和財務預測現(xiàn)代化的機會，以滿足產(chǎn)品順利分銷的需要 系統(tǒng)支持經(jīng)理 為管理后勤信息、供應商績效數(shù)據(jù)、原料需求和進度安排提供分析支持 運輸經(jīng)理 管理自由運輸商、第三方運輸商和合同運輸商，以保證及時運入和運出和成本的優(yōu)化 采購競爭力塑造 采購與供應鏈管理流程 支出 80% 的項目 = 20% 的價值 20% 的項目 = 80% 的價值 ITC M 供應定位模型： ４類采購項目 H N L 瓶頸 日常 關鍵 杠桿 M4:U2: 影響 / 供應機會 / 風險等級 （ 1）采購品項的專業(yè)分類 —— 知己過程 （ 1）采購品項的專業(yè)分類 —— 知己過程 ? 你們的業(yè)務戰(zhàn)略一致嗎？ ? 供應商與企業(yè)進行業(yè)務往來很方便嗎？ ? 企業(yè)的付款記錄以及財務穩(wěn)定性的 總體情況如何？ ? 供應商是否能從與企業(yè)的交往中獲益？ ? 企業(yè)是否在供應商面前展現(xiàn)出未來 業(yè)務發(fā)展和擴張的潛力？ 供應商對一個買方的感知 一個供應商針對同一產(chǎn)品為不同買 方提供不同的價格： $ 25 – 對買方 A $ 15 – 對買方 B $ 10 – 對買方 C $ 8 – 對買方 D 供應商每單位的 固定成本為 $7 變動成本為 $2 你認為該供應商 對各個買方的感知如何？ 讓供應商的初始報價“靠譜”，如何激發(fā)積極性是有價值的！ 25 15 8 10 I/SO/R 等級 ITC 你的壓倒一切的目標 ... ...是增加杠桿項目 M4:U2: 增加支出 支出 瓶頸 降 低 風 險 日常 關鍵 降 低 風 險 杠桿 現(xiàn)貨采購 定期采購 無定額合同 定額合同 合伙關系 合資企業(yè) 內部供應 供應方 采購方關系 /合同連續(xù)圖譜 ITC M4:U3: 內供與外包 供應商轉換成本 86 THANKS ! 武文紅 演講完畢，謝謝觀看！