【正文】 點(diǎn)小問(wèn)題 ……” ? 于是，隨著 Tom的敘述，經(jīng)理注意到 Tom所說(shuō)的事情和他部屬所告訴他的其他問(wèn)題之間的類似性。也就是，經(jīng)理知道的（ 1）夠多而且可以插手了，但（ 2）另一方面來(lái)說(shuō)，也不夠充分到能夠讓他現(xiàn)在立刻下決定。因?yàn)?，他說(shuō)：“謝謝你告訴我這些事， Tom，我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。 案例分析（ 2） ? Kenh和 Jenny在同一個(gè)行銷小組工作。他們兩位都是品牌經(jīng)理，而工作經(jīng)驗(yàn)也都相當(dāng)豐富。在上周一晚上Jenny正準(zhǔn)備回家時(shí)，她的上司問(wèn)她愿不愿意在周末時(shí)為她做一個(gè)有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者“ X”的特別計(jì)劃。 Jenny欣然接受這個(gè)要求。 ? 隔天早上， Jenny在 Kenh的辦公室外面“意外”地碰到了他，并開(kāi)始和他交談。在交談中， Jenny”很不經(jīng)意的”提到她正試著挖掘一些有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者“ X”的資訊，并向 Kenh有沒(méi)有什么消息。 Kenh即很熱心的回答說(shuō)：“我認(rèn)識(shí)一些以前曾在那里工作的人。給我?guī)滋斓臅r(shí)間，我會(huì)得到一切你需要的資訊?！?Jenny則回答：“那實(shí)在是太棒了， Kenh，不過(guò)你確定你有時(shí)間來(lái)做這件事嗎？” Kenh說(shuō)：“不用擔(dān)心， Jenny。我很高興能提供一些幫助，而且那也不會(huì)花掉太多的時(shí)間?！? 為什么我們會(huì)接受猴子？ 我們接受猴子的益處和弊端 益處 弊端 既然幫助支援同事、下屬是必須的，那么我們?nèi)绾螠p少或消除弊呢？ 案例（ 3） ? 一位必須在周六早上上班的經(jīng)理因?yàn)樗麤](méi)有足夠的時(shí)間做工作（因?yàn)樗占颂嗟暮镒樱仓荒茉谧约旱霓k公室里，眼睜睜的看著對(duì)街的高爾夫球場(chǎng)上，他的部屬正愉快地在打高爾夫。這時(shí)候，他了解到自己管理自己和部屬的工作方式有很大的錯(cuò)誤。在他心中涌起一個(gè)問(wèn)題：“到底是誰(shuí)為誰(shuí)工作？” ? 因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部屬依次召進(jìn)辦公室，并宣布一些新的基本規(guī)則：“當(dāng)我為你們解決問(wèn)題時(shí)，你們的問(wèn)題都變成我的問(wèn)題后，你們就沒(méi)有問(wèn)題，而我也沒(méi)有辦法幫忙那些目前還沒(méi)有問(wèn)題的人了?！? ? 在這個(gè)例子中，經(jīng)理已為他的部屬建立了有關(guān)工作關(guān)系的新期望。通常只要問(wèn)對(duì)了問(wèn)題，猴子即可有效的處理。舉例來(lái)說(shuō)，部屬有問(wèn)題請(qǐng)示經(jīng)理的協(xié)助時(shí)，這里是可能的回答： 猴子的照顧與飼養(yǎng)規(guī)則 規(guī)劃 1： ? 猴子應(yīng)飼養(yǎng)或射殺。否則，猴子會(huì)餓死而經(jīng)理人就必須浪費(fèi)寶貴的時(shí)間來(lái)處理死尸。 規(guī)劃 2： ? 猴子的數(shù)目應(yīng)限制低于經(jīng)理人員有時(shí)間飼養(yǎng)的最高數(shù)目。如此部屬即有足夠的時(shí)間工作，而猴子也都可以吃飽。每只猴子的喂食時(shí)間以 5至 15分鐘為宜。 規(guī)則 3：猴子只能在約定的時(shí)間喂食。 規(guī)則 4： ? 猴子應(yīng)親自或利用電話喂食，決不可使用郵寄方式。可在飼養(yǎng)過(guò)程中加入文書(shū)的運(yùn)用但不可取代了飼養(yǎng)的地位。 規(guī)則 5： ? 每只猴子都應(yīng)該有指定的“下次喂食時(shí)間”以及“主動(dòng)的程度”。這些都可能在任何時(shí)間中，經(jīng)雙方的同意而修正，但絕不允許變得含糊或不確定。否則，猴子不是餓死就是死在經(jīng)理的臂彎中。 說(shuō)明： ? 工作 /問(wèn)題應(yīng)適當(dāng)?shù)墓芾?，在安排給部屬之前，要明確任務(wù)的目標(biāo)和適當(dāng)輔導(dǎo)。不要指派部屬工作而未說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行。如果你還沒(méi)有準(zhǔn)備好這么做，那么自己做這件工作。 說(shuō)明： ? 除非經(jīng)理有時(shí)間能對(duì)部屬進(jìn)行適當(dāng)訓(xùn)練，否則不要分配任何新工作給部屬。每一次的訓(xùn)練時(shí)間不宜超過(guò) 15分鐘。 說(shuō)明： ? 控制訓(xùn)練過(guò)程。設(shè)定和部屬討論進(jìn)度的時(shí)間。 說(shuō)明： ? 訓(xùn)練應(yīng)是一種互動(dòng)的過(guò)程，而參與的經(jīng)理和部屬雙方都可提出意見(jiàn)并獲得回饋。書(shū)面的指示就無(wú)法獲得這種效果，因?yàn)樗幕?dòng)和及時(shí)性差。 說(shuō)明： ? 就你授權(quán)的每項(xiàng)工作來(lái)說(shuō)，你的部屬應(yīng)該知道下次的討論時(shí)間，以及進(jìn)行的進(jìn)度。如果無(wú)法達(dá)到這項(xiàng)要求的話，部屬即可能無(wú)法發(fā)揮自己的能力，或者就對(duì)工作缺乏興趣。 結(jié)論 ? “”猴子這個(gè)概念是說(shuō)明有效授權(quán)的一個(gè)相當(dāng)好的方式。同時(shí)，它也提醒我們注意避免由他人身上跳到我們的身上。本文的目的并不是在建議我們應(yīng)該避免所有猴子的干擾。有時(shí)候，它也代表了一種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而有時(shí)候，通過(guò)這種接下別人猴子（問(wèn)題）的過(guò)程，我們更能加強(qiáng)彼此的工作關(guān)系而未來(lái)獲益匪淺。 ? 而最重要的啟示就是，當(dāng)你看到它時(shí)，首先要承認(rèn)它的存在，然后自問(wèn)最適當(dāng)?shù)男袆?dòng)是什么，最后就是采取行動(dòng)勇往直前了。 兩種管理者 持 X理論的經(jīng)理認(rèn)為員工： ? 天生不喜歡工作 ? 必須被控制、指示和以懲罰相威脅才會(huì)努力 ? 喜歡指到哪做到哪，不惜一切代價(jià)地避免承擔(dān)責(zé)任。 這些經(jīng)理人傾向于讓人敬畏，在經(jīng)理和員工間設(shè)置障礙、下命令以及威脅性的懲罰來(lái)進(jìn)行“統(tǒng)治”。 ? 持 Y理論的經(jīng)理相信： ? 員工既喜歡休閑活動(dòng)和休息，也喜歡體力和腦力的勞動(dòng) ? 如果員工承諾做一件事，他們會(huì)自律、自控 ? 在適當(dāng)?shù)臈l件下，員工會(huì)接受和承擔(dān)責(zé)任 ? 大多數(shù)人具有想象力、創(chuàng)造力和靈活性。 這些經(jīng)理人能夠積極地看待人以及倡導(dǎo)責(zé)任和信任。麥克格雷格發(fā)現(xiàn)持 Y理論的領(lǐng)導(dǎo)人通常比持 X理論的領(lǐng)導(dǎo)人能夠取得更好的成績(jī)，他們的下屬表現(xiàn)了更高的創(chuàng)造力、更多的創(chuàng)新而問(wèn)題更少。 兩種富翁的對(duì)話 一個(gè)炎熱的仲夏，百萬(wàn)富翁漢克在忙碌了一天之后，對(duì)另一位百萬(wàn)富翁戴維斯說(shuō)：“我真弄不明白，戴維斯！你的公司總是那么出色，生意興隆，員工生機(jī)勃勃，你也顯得那么輕松。我那么賣命民，簡(jiǎn)直忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但我公司的成績(jī)卻總是不如你的公司。” 發(fā)了一通牢騷與不滿之后，漢克目光緊緊注視著戴維斯，期望從他那里找到答案。 在聽(tīng)了漢克的一番嘮叨之后，戴維斯安慰說(shuō)：“實(shí)際上你過(guò)高估計(jì)了我的能力，我想在經(jīng)商，你不僅比我懂得多，而且你做得出更多?！? 漢克顯然對(duì)戴維斯的這一回答感到更加困惑，不禁追問(wèn)道：“那么，你是怎么做的呢？” “這里也許有點(diǎn)訣竅。”戴維斯答道：“我和你惟一的差別是，我從不試圖弄懂并去完成每一件事，我只是花時(shí)間去鼓勵(lì)和幫助那些優(yōu)秀的人去適應(yīng)變化和需求，盡力幫助他們發(fā)揮自己的潛力。我想這就是有這么多優(yōu)秀的員我為我工作的原因。我發(fā)現(xiàn)，一旦給予他們機(jī)會(huì)和信任，他們都是了不起的資源。當(dāng)然，這需要進(jìn)行有效的管理統(tǒng)卸。” 漢克顯然有些開(kāi)竅了，馬上檢點(diǎn)自己的行為，后來(lái)發(fā)現(xiàn)還真是這樣： 他工作越努力，他負(fù)的責(zé)任就越多，而他的公司就越軟弱，最后形成了一個(gè)惡性循環(huán)。公司越軟弱，他的工作也就越努力和費(fèi)勁。 這就是差別所在。 他并沒(méi)有進(jìn)行有效的管理統(tǒng)卸，也并沒(méi)有讓他的員工成長(zhǎng)起來(lái)。 在一些公司，通常會(huì)見(jiàn)到以下情形： 。 ? 為了維持現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)，他們每周花費(fèi)了至少 30小時(shí)時(shí)間。 ? 為了就會(huì)一些運(yùn)作的變化而常常手忙腳亂。 。 ? 把時(shí)間放在救火上。 ? 在發(fā)展性上無(wú)所作為或不滿足組織和市場(chǎng)的要求。 。 ? 有時(shí)業(yè)務(wù)指標(biāo)是完成了，但從過(guò)程來(lái)看則是捉襟見(jiàn)肘。 ? 如果以前能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，今天定可以達(dá)更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)。 在這種情況下主管如何既維持正常運(yùn)營(yíng)，又要有所發(fā)展？ 授權(quán)： 就是通過(guò)其部屬來(lái)完成本來(lái)是要自己做的工作 授權(quán)會(huì)帶來(lái)的效益： ? 對(duì)主管本人：解放自己，自己發(fā)展 ? 對(duì)組織：發(fā)展組織能力，及時(shí)解決基層問(wèn)題，保持持續(xù)發(fā)展 ? 對(duì)人力資源：激勵(lì)部屬，考驗(yàn)部屬 ? 對(duì)部屬：嘗試的機(jī)會(huì)，成就感。 授權(quán)的障礙 ? 不習(xí)慣 ? 不放心 ? 不自信 哪些事情可以授權(quán) ? 部屬會(huì)做的事 ? 占用大量時(shí)間的例行事務(wù) ? 基層的具體的改進(jìn)式工作 ? 因權(quán)力過(guò)于集中而嚴(yán)重限制了部屬績(jī)效的事情 ? 在部屬在此方面的專業(yè)能力比你強(qiáng)的時(shí)候 ? 考驗(yàn)部屬的時(shí)候 學(xué)以致用 ? 根據(jù)以上的指引，列出你希望授權(quán)的事項(xiàng)清單。 希望授權(quán)的事項(xiàng) 為什么要授權(quán)？ 授權(quán)的本質(zhì) ? 對(duì)授權(quán)者的上司而言：授權(quán)者永遠(yuǎn)是此工作的責(zé)任人，即他必須對(duì)此負(fù)責(zé)，成功是授權(quán)者的成功，因?yàn)樗行У厥跈?quán)，失敗是他的失敗，與被授權(quán)者無(wú)關(guān)，因?yàn)檫@是授權(quán)的失敗。 ? 對(duì)被授權(quán)者而言：他必須向授權(quán)者負(fù)責(zé)，接受了權(quán)力，同時(shí)承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任。 ? 對(duì)授權(quán)者而言：他向被授權(quán)者授予了適當(dāng)?shù)臋?quán)力，同時(shí)也要求其承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任，但這不能減少自己對(duì)此任務(wù)的責(zé)任，所以他必須千方百計(jì)保證權(quán)授的成功，提供他所能提供的支持。 因人而異的授權(quán) 積極但缺乏能力 積極又有能力 不積極又無(wú)能力 有能力但不積極 意愿 能力 明確說(shuō)明要授權(quán)的工作（ BOGSAT模型） ? Background 背景 ? Objective 目標(biāo) ? General Task 任務(wù)概要 ? Set up plan 詳細(xì)計(jì)劃 ? Administration 管理 ? Timetable 時(shí)間限制 如何確保有效的授權(quán) ? 為了確保我們授權(quán)的有效性，我們能歸納出授權(quán)的通用步驟和關(guān)鍵要素嗎？ 授權(quán)的誤區(qū) ? 棄權(quán) ? 卸責(zé) ? 己之不欲，便施于人 ? 自己還沒(méi)搞清楚，便交給了別人 ? 不告訴被授權(quán)者任務(wù)的背景、規(guī)則等必須信息 ? 不能提供支持 ? 授權(quán)程度與被授權(quán)者成熟度不匹配 ? 任務(wù)完成后無(wú)反饋。 學(xué)以致用： ? 選擇一項(xiàng)要授權(quán)的工作，分析部屬的類型： 授權(quán)事項(xiàng)： 部屬 意愿 能力 授權(quán)程度 其他 學(xué)以致用 選擇一個(gè)需要授權(quán)的事項(xiàng)，和可以授權(quán)的部屬，做出此事項(xiàng)的授權(quán)規(guī)劃： 授權(quán)事項(xiàng) /任務(wù)： 被授權(quán)人： 意愿： 能力： 任務(wù)的信息資料（背景，目標(biāo)，時(shí)間限制等）： 授權(quán)的程度 計(jì)劃 建議 進(jìn)程報(bào)告 支援 輔導(dǎo) 其他 最終報(bào)告： 評(píng)價(jià)和反饋： 備注 授權(quán)前要問(wèn)自己的三個(gè)問(wèn)題 我能夠把什么工作交給別人做 。 這工作牽涉些什么 。 我需要做什么 ， 才能保證員工知道 他們?cè)谧鍪裁?？ 授 權(quán) 可 能 遇 到 的問(wèn)題 高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作組織能力差 ， 無(wú) 法事先制定方案 ， 不知如何給下 級(jí)授權(quán) 。 擔(dān)心下屬的能力強(qiáng) ， 影響自己現(xiàn) 有的地位 。 對(duì)下級(jí)人員不信任 、 不放心 。 下屬不愿接受授權(quán)的原因 擔(dān)心干不好 ， 受上級(jí)的訓(xùn)斥或懲罰 。 不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) ， 依賴上級(jí)制定的政策 。 認(rèn)為多做工作也不會(huì)帶來(lái)報(bào)酬 。 有效授權(quán)的步驟 （ 1） 確認(rèn)要授權(quán)的任務(wù)和要達(dá)到的目標(biāo) （ 2） 慎重選擇適當(dāng)人選 （ 3） 設(shè)定完成期限 、 資源 、 品質(zhì)要求 ， 權(quán)限等 條件 （ 4） 確定下屬已充分了解任務(wù) ， 并提供必要支 援與資源 ， 使其全力投入 （ 5） 監(jiān)督進(jìn)度 ， 要求被授權(quán)人定期報(bào)成果 （ 6） 任務(wù)結(jié)束后 ， 檢查是否已達(dá)成預(yù)期目標(biāo) 。 慎 重 選 擇 適 當(dāng) 人 選（一） 誰(shuí)具有完成該任務(wù)所需的技能 ？ 完成這項(xiàng)任務(wù)需要過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)嗎 ？ 安 排某人去獲取這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊窦訌?qiáng)團(tuán)隊(duì) 工作的實(shí)力 ？ 若時(shí)間和質(zhì)量要求允許的話 ， 可把這 項(xiàng)任務(wù)作為團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的機(jī)會(huì)嗎 ？ 所需人數(shù)是否不止一個(gè) ？ 如果是 ， 如何使他們協(xié)力工作 ？ 被授權(quán)者目前的工作負(fù)荷是否夠重 ？ 是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作 ？ 慎 重 選 擇 適 當(dāng) 人 選（二） 適度地推銷你的方法 。 要有熱情 。 如果獲得大家的支持 ， 形成了向心 力 ， 則成功的可能性就會(huì)更大 。 你的期望要符合實(shí)際 。 不要低估難 度 ， 但仍應(yīng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 。 授權(quán)時(shí)應(yīng)注意（一） 要求被授權(quán)人呈報(bào)進(jìn)度 ， 并設(shè)定呈報(bào) 的期限 ， 以便更好地掌握工作的進(jìn)度 。 找出此項(xiàng)任務(wù)容易造成錯(cuò)誤的地方 ， 并預(yù)先加以防范 授權(quán)時(shí)應(yīng)注意（二） 監(jiān) 督 進(jìn) 度 的 注 意 事 項(xiàng)（一） 在被授權(quán)人執(zhí)行任務(wù)時(shí) ， 不做任何干涉 若你同意被授權(quán)人所設(shè)定的成果目標(biāo) ， 則 應(yīng)鼓勵(lì)他按自己的方法去執(zhí)行任務(wù) 留意可能出錯(cuò)的跡象 ， 但應(yīng)能容忍一些輕 微的錯(cuò)誤 除非被授權(quán)人未能發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤所在或在某些重 要領(lǐng)域有出錯(cuò)之處 ， 否則盡量不干涉 隨時(shí)準(zhǔn)備為被授權(quán)人提供建議 ， 鼓勵(lì)和 幫助 ， 但避免親自去做 監(jiān) 督 進(jìn) 度 的 注 意 事 項(xiàng)（二） 工作成果未達(dá)成預(yù)期