【正文】 點小問題 ……” ? 于是，隨著 Tom的敘述，經(jīng)理注意到 Tom所說的事情和他部屬所告訴他的其他問題之間的類似性。也就是，經(jīng)理知道的（ 1）夠多而且可以插手了，但（ 2）另一方面來說，也不夠充分到能夠讓他現(xiàn)在立刻下決定。因為，他說：“謝謝你告訴我這些事， Tom，我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。 案例分析（ 2） ? Kenh和 Jenny在同一個行銷小組工作。他們兩位都是品牌經(jīng)理，而工作經(jīng)驗也都相當(dāng)豐富。在上周一晚上Jenny正準(zhǔn)備回家時，她的上司問她愿不愿意在周末時為她做一個有關(guān)競爭者“ X”的特別計劃。 Jenny欣然接受這個要求。 ? 隔天早上， Jenny在 Kenh的辦公室外面“意外”地碰到了他，并開始和他交談。在交談中， Jenny”很不經(jīng)意的”提到她正試著挖掘一些有關(guān)競爭者“ X”的資訊，并向 Kenh有沒有什么消息。 Kenh即很熱心的回答說：“我認(rèn)識一些以前曾在那里工作的人。給我?guī)滋斓臅r間，我會得到一切你需要的資訊?！?Jenny則回答：“那實在是太棒了， Kenh，不過你確定你有時間來做這件事嗎？” Kenh說：“不用擔(dān)心， Jenny。我很高興能提供一些幫助，而且那也不會花掉太多的時間?！? 為什么我們會接受猴子？ 我們接受猴子的益處和弊端 益處 弊端 既然幫助支援同事、下屬是必須的，那么我們?nèi)绾螠p少或消除弊呢？ 案例（ 3） ? 一位必須在周六早上上班的經(jīng)理因為他沒有足夠的時間做工作（因為他收集了太多的猴子），而他也只能在自己的辦公室里，眼睜睜的看著對街的高爾夫球場上，他的部屬正愉快地在打高爾夫。這時候，他了解到自己管理自己和部屬的工作方式有很大的錯誤。在他心中涌起一個問題：“到底是誰為誰工作？” ? 因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部屬依次召進(jìn)辦公室，并宣布一些新的基本規(guī)則：“當(dāng)我為你們解決問題時，你們的問題都變成我的問題后，你們就沒有問題，而我也沒有辦法幫忙那些目前還沒有問題的人了。” ? 在這個例子中，經(jīng)理已為他的部屬建立了有關(guān)工作關(guān)系的新期望。通常只要問對了問題，猴子即可有效的處理。舉例來說，部屬有問題請示經(jīng)理的協(xié)助時，這里是可能的回答： 猴子的照顧與飼養(yǎng)規(guī)則 規(guī)劃 1： ? 猴子應(yīng)飼養(yǎng)或射殺。否則，猴子會餓死而經(jīng)理人就必須浪費寶貴的時間來處理死尸。 規(guī)劃 2： ? 猴子的數(shù)目應(yīng)限制低于經(jīng)理人員有時間飼養(yǎng)的最高數(shù)目。如此部屬即有足夠的時間工作，而猴子也都可以吃飽。每只猴子的喂食時間以 5至 15分鐘為宜。 規(guī)則 3：猴子只能在約定的時間喂食。 規(guī)則 4： ? 猴子應(yīng)親自或利用電話喂食，決不可使用郵寄方式?？稍陲曫B(yǎng)過程中加入文書的運用但不可取代了飼養(yǎng)的地位。 規(guī)則 5： ? 每只猴子都應(yīng)該有指定的“下次喂食時間”以及“主動的程度”。這些都可能在任何時間中，經(jīng)雙方的同意而修正，但絕不允許變得含糊或不確定。否則，猴子不是餓死就是死在經(jīng)理的臂彎中。 說明： ? 工作 /問題應(yīng)適當(dāng)?shù)墓芾?，在安排給部屬之前，要明確任務(wù)的目標(biāo)和適當(dāng)輔導(dǎo)。不要指派部屬工作而未說明應(yīng)如何進(jìn)行。如果你還沒有準(zhǔn)備好這么做，那么自己做這件工作。 說明： ? 除非經(jīng)理有時間能對部屬進(jìn)行適當(dāng)訓(xùn)練，否則不要分配任何新工作給部屬。每一次的訓(xùn)練時間不宜超過 15分鐘。 說明： ? 控制訓(xùn)練過程。設(shè)定和部屬討論進(jìn)度的時間。 說明： ? 訓(xùn)練應(yīng)是一種互動的過程，而參與的經(jīng)理和部屬雙方都可提出意見并獲得回饋。書面的指示就無法獲得這種效果，因為它的互動和及時性差。 說明： ? 就你授權(quán)的每項工作來說，你的部屬應(yīng)該知道下次的討論時間，以及進(jìn)行的進(jìn)度。如果無法達(dá)到這項要求的話，部屬即可能無法發(fā)揮自己的能力，或者就對工作缺乏興趣。 結(jié)論 ? “”猴子這個概念是說明有效授權(quán)的一個相當(dāng)好的方式。同時，它也提醒我們注意避免由他人身上跳到我們的身上。本文的目的并不是在建議我們應(yīng)該避免所有猴子的干擾。有時候，它也代表了一種學(xué)習(xí)的機會，而有時候，通過這種接下別人猴子（問題）的過程，我們更能加強彼此的工作關(guān)系而未來獲益匪淺。 ? 而最重要的啟示就是，當(dāng)你看到它時，首先要承認(rèn)它的存在，然后自問最適當(dāng)?shù)男袆邮鞘裁?，最后就是采取行動勇往直前了? 兩種管理者 持 X理論的經(jīng)理認(rèn)為員工： ? 天生不喜歡工作 ? 必須被控制、指示和以懲罰相威脅才會努力 ? 喜歡指到哪做到哪，不惜一切代價地避免承擔(dān)責(zé)任。 這些經(jīng)理人傾向于讓人敬畏，在經(jīng)理和員工間設(shè)置障礙、下命令以及威脅性的懲罰來進(jìn)行“統(tǒng)治”。 ? 持 Y理論的經(jīng)理相信： ? 員工既喜歡休閑活動和休息，也喜歡體力和腦力的勞動 ? 如果員工承諾做一件事，他們會自律、自控 ? 在適當(dāng)?shù)臈l件下，員工會接受和承擔(dān)責(zé)任 ? 大多數(shù)人具有想象力、創(chuàng)造力和靈活性。 這些經(jīng)理人能夠積極地看待人以及倡導(dǎo)責(zé)任和信任。麥克格雷格發(fā)現(xiàn)持 Y理論的領(lǐng)導(dǎo)人通常比持 X理論的領(lǐng)導(dǎo)人能夠取得更好的成績，他們的下屬表現(xiàn)了更高的創(chuàng)造力、更多的創(chuàng)新而問題更少。 兩種富翁的對話 一個炎熱的仲夏，百萬富翁漢克在忙碌了一天之后，對另一位百萬富翁戴維斯說：“我真弄不明白，戴維斯！你的公司總是那么出色，生意興隆，員工生機勃勃，你也顯得那么輕松。我那么賣命民，簡直忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但我公司的成績卻總是不如你的公司?！? 發(fā)了一通牢騷與不滿之后，漢克目光緊緊注視著戴維斯，期望從他那里找到答案。 在聽了漢克的一番嘮叨之后，戴維斯安慰說：“實際上你過高估計了我的能力，我想在經(jīng)商，你不僅比我懂得多，而且你做得出更多?！? 漢克顯然對戴維斯的這一回答感到更加困惑，不禁追問道：“那么，你是怎么做的呢？” “這里也許有點訣竅?！贝骶S斯答道：“我和你惟一的差別是，我從不試圖弄懂并去完成每一件事，我只是花時間去鼓勵和幫助那些優(yōu)秀的人去適應(yīng)變化和需求，盡力幫助他們發(fā)揮自己的潛力。我想這就是有這么多優(yōu)秀的員我為我工作的原因。我發(fā)現(xiàn)，一旦給予他們機會和信任，他們都是了不起的資源。當(dāng)然，這需要進(jìn)行有效的管理統(tǒng)卸?！? 漢克顯然有些開竅了，馬上檢點自己的行為，后來發(fā)現(xiàn)還真是這樣： 他工作越努力，他負(fù)的責(zé)任就越多，而他的公司就越軟弱，最后形成了一個惡性循環(huán)。公司越軟弱，他的工作也就越努力和費勁。 這就是差別所在。 他并沒有進(jìn)行有效的管理統(tǒng)卸，也并沒有讓他的員工成長起來。 在一些公司，通常會見到以下情形： 。 ? 為了維持現(xiàn)有運營，他們每周花費了至少 30小時時間。 ? 為了就會一些運作的變化而常常手忙腳亂。 。 ? 把時間放在救火上。 ? 在發(fā)展性上無所作為或不滿足組織和市場的要求。 。 ? 有時業(yè)務(wù)指標(biāo)是完成了，但從過程來看則是捉襟見肘。 ? 如果以前能考慮長遠(yuǎn)一點，今天定可以達(dá)更高的生產(chǎn)率和利潤。 在這種情況下主管如何既維持正常運營，又要有所發(fā)展？ 授權(quán)： 就是通過其部屬來完成本來是要自己做的工作 授權(quán)會帶來的效益： ? 對主管本人：解放自己，自己發(fā)展 ? 對組織：發(fā)展組織能力，及時解決基層問題，保持持續(xù)發(fā)展 ? 對人力資源：激勵部屬，考驗部屬 ? 對部屬：嘗試的機會，成就感。 授權(quán)的障礙 ? 不習(xí)慣 ? 不放心 ? 不自信 哪些事情可以授權(quán) ? 部屬會做的事 ? 占用大量時間的例行事務(wù) ? 基層的具體的改進(jìn)式工作 ? 因權(quán)力過于集中而嚴(yán)重限制了部屬績效的事情 ? 在部屬在此方面的專業(yè)能力比你強的時候 ? 考驗部屬的時候 學(xué)以致用 ? 根據(jù)以上的指引，列出你希望授權(quán)的事項清單。 希望授權(quán)的事項 為什么要授權(quán)？ 授權(quán)的本質(zhì) ? 對授權(quán)者的上司而言：授權(quán)者永遠(yuǎn)是此工作的責(zé)任人，即他必須對此負(fù)責(zé)，成功是授權(quán)者的成功，因為他有效地授權(quán)，失敗是他的失敗，與被授權(quán)者無關(guān)，因為這是授權(quán)的失敗。 ? 對被授權(quán)者而言：他必須向授權(quán)者負(fù)責(zé)，接受了權(quán)力，同時承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任。 ? 對授權(quán)者而言：他向被授權(quán)者授予了適當(dāng)?shù)臋?quán)力，同時也要求其承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任，但這不能減少自己對此任務(wù)的責(zé)任，所以他必須千方百計保證權(quán)授的成功，提供他所能提供的支持。 因人而異的授權(quán) 積極但缺乏能力 積極又有能力 不積極又無能力 有能力但不積極 意愿 能力 明確說明要授權(quán)的工作（ BOGSAT模型） ? Background 背景 ? Objective 目標(biāo) ? General Task 任務(wù)概要 ? Set up plan 詳細(xì)計劃 ? Administration 管理 ? Timetable 時間限制 如何確保有效的授權(quán) ? 為了確保我們授權(quán)的有效性，我們能歸納出授權(quán)的通用步驟和關(guān)鍵要素嗎？ 授權(quán)的誤區(qū) ? 棄權(quán) ? 卸責(zé) ? 己之不欲，便施于人 ? 自己還沒搞清楚，便交給了別人 ? 不告訴被授權(quán)者任務(wù)的背景、規(guī)則等必須信息 ? 不能提供支持 ? 授權(quán)程度與被授權(quán)者成熟度不匹配 ? 任務(wù)完成后無反饋。 學(xué)以致用： ? 選擇一項要授權(quán)的工作，分析部屬的類型： 授權(quán)事項： 部屬 意愿 能力 授權(quán)程度 其他 學(xué)以致用 選擇一個需要授權(quán)的事項，和可以授權(quán)的部屬，做出此事項的授權(quán)規(guī)劃： 授權(quán)事項 /任務(wù)： 被授權(quán)人： 意愿： 能力： 任務(wù)的信息資料（背景，目標(biāo)，時間限制等）： 授權(quán)的程度 計劃 建議 進(jìn)程報告 支援 輔導(dǎo) 其他 最終報告： 評價和反饋： 備注 授權(quán)前要問自己的三個問題 我能夠把什么工作交給別人做 。 這工作牽涉些什么 。 我需要做什么 ， 才能保證員工知道 他們在做什么 ？ 授 權(quán) 可 能 遇 到 的問題 高一級領(lǐng)導(dǎo)工作組織能力差 ， 無 法事先制定方案 ， 不知如何給下 級授權(quán) 。 擔(dān)心下屬的能力強 ， 影響自己現(xiàn) 有的地位 。 對下級人員不信任 、 不放心 。 下屬不愿接受授權(quán)的原因 擔(dān)心干不好 ， 受上級的訓(xùn)斥或懲罰 。 不愿承擔(dān)風(fēng)險 ， 依賴上級制定的政策 。 認(rèn)為多做工作也不會帶來報酬 。 有效授權(quán)的步驟 （ 1） 確認(rèn)要授權(quán)的任務(wù)和要達(dá)到的目標(biāo) （ 2） 慎重選擇適當(dāng)人選 （ 3） 設(shè)定完成期限 、 資源 、 品質(zhì)要求 ， 權(quán)限等 條件 （ 4） 確定下屬已充分了解任務(wù) ， 并提供必要支 援與資源 ， 使其全力投入 （ 5） 監(jiān)督進(jìn)度 ， 要求被授權(quán)人定期報成果 （ 6） 任務(wù)結(jié)束后 ， 檢查是否已達(dá)成預(yù)期目標(biāo) 。 慎 重 選 擇 適 當(dāng) 人 選（一） 誰具有完成該任務(wù)所需的技能 ？ 完成這項任務(wù)需要過去的經(jīng)驗嗎 ？ 安 排某人去獲取這種經(jīng)驗?zāi)芊窦訌妶F(tuán)隊 工作的實力 ？ 若時間和質(zhì)量要求允許的話 ， 可把這 項任務(wù)作為團(tuán)隊訓(xùn)練的機會嗎 ？ 所需人數(shù)是否不止一個 ？ 如果是 ， 如何使他們協(xié)力工作 ？ 被授權(quán)者目前的工作負(fù)荷是否夠重 ？ 是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作 ？ 慎 重 選 擇 適 當(dāng) 人 選（二） 適度地推銷你的方法 。 要有熱情 。 如果獲得大家的支持 ， 形成了向心 力 ， 則成功的可能性就會更大 。 你的期望要符合實際 。 不要低估難 度 ， 但仍應(yīng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 。 授權(quán)時應(yīng)注意（一） 要求被授權(quán)人呈報進(jìn)度 ， 并設(shè)定呈報 的期限 ， 以便更好地掌握工作的進(jìn)度 。 找出此項任務(wù)容易造成錯誤的地方 ， 并預(yù)先加以防范 授權(quán)時應(yīng)注意（二） 監(jiān) 督 進(jìn) 度 的 注 意 事 項（一） 在被授權(quán)人執(zhí)行任務(wù)時 ， 不做任何干涉 若你同意被授權(quán)人所設(shè)定的成果目標(biāo) ， 則 應(yīng)鼓勵他按自己的方法去執(zhí)行任務(wù) 留意可能出錯的跡象 ， 但應(yīng)能容忍一些輕 微的錯誤 除非被授權(quán)人未能發(fā)現(xiàn)錯誤所在或在某些重 要領(lǐng)域有出錯之處 ， 否則盡量不干涉 隨時準(zhǔn)備為被授權(quán)人提供建議 ， 鼓勵和 幫助 ， 但避免親自去做 監(jiān) 督 進(jìn) 度 的 注 意 事 項（二） 工作成果未達(dá)成預(yù)期