【正文】 人員的 ?更早的提供內(nèi)部培訓(xùn)方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導(dǎo)，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導(dǎo)與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 ? 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設(shè)計標準化的管理匯報流程，保證關(guān)鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結(jié)果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結(jié)果 定期搜集數(shù)據(jù) 主要工作 負責(zé)單位 ?采集量化指標 的季度完成數(shù)據(jù) ?財務(wù)部 ?人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄） ?完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 ?財務(wù)部（提供數(shù)據(jù)） ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚超額單位和鞭策未達標單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題 ? 總裁、各業(yè)務(wù)群和 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及 ? 人事部 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務(wù)單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括 ) 總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括 ) 遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn) 匯報人 指導(dǎo)人 匯報頻率 ?總部財務(wù)部總監(jiān) ?業(yè)務(wù)群總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)單元副總 — ?市場 /銷售 ?業(yè)務(wù)單元副總 ? 生產(chǎn) ?工廠級副經(jīng)理 ? ? 集團公司總裁 ? 集團公司總裁 ? 業(yè)務(wù)群總裁 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng) ? 理 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng) ? 理 ? 業(yè)務(wù)單元副總 ? 經(jīng)理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同 目標完成情況，提出相應(yīng) 改進措施 發(fā)約人聽取目標的完成情 況，提供相應(yīng)指導(dǎo) 加強各部門間的協(xié)調(diào)和 合作 不斷加強員工對企業(yè)文化 及價值的認同 每月 /每季并審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結(jié)果 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比 ?新觀念 /目標 /行動的進展 ? 評估中的特例并討論與目標不 ? 一致的原因（無論是超過目 ? 標還是未達到目標） ?外部市場 ? 戰(zhàn)略計劃的改變 ?出乎預(yù)期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 ? 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或 ?目標，包括預(yù)期的全年結(jié)果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 每月 /每季度進程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 討論集中在 改進業(yè)績的措施 經(jīng)驗教訓(xùn) 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況 ? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關(guān) ? 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷 ? 提出改進業(yè)績的行動方案 ? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘 季度 /年度業(yè)績考核會會議議程及目的 會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標完成情況進行考 核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時 修訂經(jīng)營 /預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化 參加人員： 總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負責(zé)人，財務(wù)部相關(guān) 人員（列席）。各業(yè)務(wù) 群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè) 務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計劃時列席） 時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六 —八小時 年度考核：一月下旬，一天半 會議議程： 議題 時間 （小時） 財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源 逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務(wù)單元 的上季度計劃完成情況進行考 核，揭示問題，責(zé)成解決 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解 決的問題，明確改進目標 總裁總結(jié)，宣布閉會 1 1X5 7小時 季度 /年度業(yè)績考核會會議規(guī)則 需提交準備的材料： 材料 提前量 財務(wù)計劃科的月度 / 每月初 季度計劃完成情況通報 財務(wù)計劃科對本季度 計劃完成情況的差距 分析及主要疑點（只 呈報業(yè)務(wù)部門以外的 與會人員） 各業(yè)務(wù)群 /單元對自 己的計劃完成情況 的差距分析及解決 的擬用舉措 1周 3天 會議規(guī)則： 考核會不是為了揭示問題， 揭示說明理由，而是旨在 共同解決問題 各業(yè)務(wù) 群 / 單元對差距的認 識及解決方法準備充分，并 準備相關(guān)圖表（不超過五頁） 會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下 達會議責(zé)成解決的 事項及負責(zé)人 財務(wù)部跟蹤以上事項 的完成情況，及時在 月報中通報 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 ? 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ? 在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業(yè)務(wù)單元和個人的業(yè)績達成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣，以及需要如何培養(yǎng)所需技能需要總體評估評分體系， 以與個人溝通其業(yè)績表現(xiàn)及在組織中的位置 ?要使業(yè)績評估會議成為提高公司今后業(yè)績的動 ?建立有效、明確的個人業(yè)績溝通機制 ?對業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進行 ?調(diào)職，降職，直至淘汰 ?建立后備人才的培養(yǎng)機制、發(fā)現(xiàn)、吸引、 ?選拔優(yōu)秀后備人才，使其成為未來公司 ?發(fā)展的支柱 業(yè)績評估的目的和原則 ? 在業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接 —評估組織可能如何執(zhí)行戰(zhàn) ? 略， 以及它需要如何培養(yǎng)所需技能 ? 所有的人事變動都在全局中加以權(quán)衡，以優(yōu)化個人發(fā)展和業(yè)績 ? 使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見 ? 提供高效率的人才交流中心，劃分職能 /部門人才庫 ? 為職能部門的經(jīng)理中優(yōu)秀人選建立責(zé)任制 ? 對人員議題要綜合管理層的集體評價 ? 拋棄空談 — 創(chuàng)造一個有目標的開放流程， 以評估員工并規(guī)劃舉措 年終業(yè)績評估及獎懲的流程 收集數(shù)據(jù) 業(yè)績評分 業(yè)績成就分類 決定獎懲， 后續(xù)工作 工作內(nèi)容 負責(zé)單位 ? 發(fā)放與收集各類 ? 考核表 ? 個人素質(zhì) ? 員工滿意度 ?收集財務(wù)數(shù)據(jù) ?收集營運數(shù)據(jù) ? 財務(wù)部 ?人事部（非財務(wù) ? 報表數(shù)據(jù)） ? 核實與統(tǒng)計各項 ?考核分數(shù) ?財務(wù)營運分數(shù) ?組織，個人素質(zhì) ?分數(shù) ?計算業(yè)績合同綜 ?合分值 ? 人事部（處理） ? 直接上級領(lǐng)導(dǎo) ?財務(wù)部（收集、 ?提供數(shù)據(jù)） ? 根據(jù)業(yè)績類指標 ? 達成率將受約人 ? 排名分類 ? 利用業(yè)績類與能 ? 力類（個人素質(zhì)） ? 指標得分排名制 ? 作業(yè)績矩陣 ? 完成綜合（業(yè)績 ? 類與能力類指標） ? 業(yè)績排名 ? 人事部 ? 根據(jù)浮動薪酬的計 ? 算方法，參考業(yè)績合 ? 同綜合分值計算各人 ? 年度獎金 ? 按照綜合業(yè)績排名 ? 結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲 ? 向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè) ? 績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的 ? 問題 ? 人事部（牽頭、提 ? 建議） ?薪酬考核小組（決 ? 議） 業(yè)績評估驅(qū)動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程 招聘 個人發(fā)展 職責(zé)任命 業(yè)績和 薪酬 組織和 職責(zé)設(shè)計 業(yè)績評估 ? 重要招聘的 ?類型和人數(shù) ? 進行必要的職位 ? 重組以滿足培養(yǎng) ? 或解聘的目標 業(yè)績不佳的員 工的行動計劃 ? 使經(jīng)理們能更好地 ? 提供指導(dǎo) ? 找出所有的全球培 ? 訓(xùn)需求 ? 對人力和現(xiàn)有的職責(zé) /任 ? 務(wù)進行評估 ? 找出有潛力的人 ? 規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化 ? 發(fā)展和業(yè)績 用于年末評估的業(yè)績評估工具 業(yè)績合同 權(quán)重 單位 目標值 效益類 營運類 組織 類 ?投資資本 回報率 20％ ?息稅前利潤 10％ ?銷售收入 20％ ?銷售成本 / ? 銷售收入 15％ ?應(yīng)收帳款 15％ ? 周轉(zhuǎn)率 ? 統(tǒng)營統(tǒng)銷 ? 比例 15％ ?員工滿意度 5% 綜合業(yè)績分值 140％ 權(quán)重總計 100％ 實際值 業(yè)績分值 百分比 百萬元 百萬元 百分比 次數(shù) 百分比 百分比 10％ 10 100 50％ 8 20％ 80％ 15％ 120 60％ 8 40％ 40％ 30 24 18 15 30 能力潛力 業(yè)績評估標準 明顯不足 一般 良好 卓越 凝聚力與鼓舞士氣的能力 正確適度授權(quán)的能力 協(xié)作能力 管理水平 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 工作創(chuàng)新的能力 培養(yǎng)后備人才的能力 ? 根據(jù)以上標準打分 ? 在部門 內(nèi)部進行分數(shù)的 “硬性排序 ”（正常分布），以避免分數(shù)拉不開檔次 個人業(yè)績達成情況 匯總 姓名 單位 目標 實際 達成率 采集、匯總個人業(yè)績達成數(shù)據(jù) 人事部牽頭收集業(yè)績達成協(xié)議 將業(yè)績達成數(shù)據(jù)匯總 /建立個人檔案 效益指標 財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標、數(shù)據(jù)并 提供給人事部 營運指標 公司信息系統(tǒng)提供營運類指標數(shù)據(jù) 組織指標 基層員工及總部職能部門提供組織 類指標完成情況 效益 營運 組織 將不同關(guān)鍵業(yè)績指標完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值 關(guān)鍵業(yè)績指標（） 預(yù)算目標 實際完成 業(yè)績分值 權(quán)重 計算 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 12％