【正文】 鍵業(yè)績指標， 以督促體 制轉(zhuǎn)換 最終建議 ? 堅持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務(wù) 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)單元下屬的工廠 級業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn) 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務(wù)單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領(lǐng)導 ? 業(yè)務(wù)單元及其下屬工 廠級單位應(yīng)建立有效 的管理信息收集、反 饋程序 64 業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案 舉例 合同 一 葡萄酒部總經(jīng)理 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 生產(chǎn)成本 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 合同一 煙臺葡萄酒廠 …… 示意 65 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 ? 業(yè)績評估需要綜合考慮財務(wù) 成果與個人能力潛力兩大因素 ? 薪酬要與業(yè)績評估結(jié)果緊密 相連 ? 要充分利用包括薪酬在內(nèi)的 多種激勵機制，（如認同 \事業(yè) 機會 \非物質(zhì)激勵），并綜合搭 配使用過些激勵機制以達到激 勵效果最大化 ? 薪酬的變動比例要足夠高， 以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次，增大激勵的效果 66 激勵業(yè)績的有效手段 各人能因為業(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報 物質(zhì)回報 非物質(zhì)回報 以業(yè)績?yōu)榛? 礎(chǔ)的薪酬 非現(xiàn)金福利 得到認可 事業(yè)發(fā)展 機會 ? 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 ? 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系 體現(xiàn)出了崗位責任制 ? 可利用非現(xiàn)金福利（作為 現(xiàn)金）來補充其他以以及為 基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可 當作為現(xiàn)金 透明體系強化了以業(yè)績?yōu)? 基礎(chǔ)的薪酬的責任制 67 常用的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具 以工齡職 稱為基礎(chǔ) 的傳統(tǒng)工 具 經(jīng)常受 到工資等 級的限制 提工資 適用性評價 與公司的業(yè)績無關(guān)，對 經(jīng)理 /董事們沒有驅(qū)動力 以業(yè)績?yōu)? 基礎(chǔ)的薪 酬工具 與經(jīng)濟 /效益 類指標掛鉤 與股價變 化掛鉤 短期激 勵手段 長期激勵手 段（ LTI) 時間段： 35年 年終獎金 與真實股 權(quán)掛鉤的 LTI 虛擬 LTI 有限制的股權(quán) 股份期權(quán) 股份升值權(quán) 虛擬股票 與投資者的 長期回報掛 鉤，因此只 要業(yè)績考核 是公正透明 的，對經(jīng)理 層是很強的 激勵因素 對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益 掛鉤，對經(jīng)理層和員 工都有很大的激勵作 用。但不能防止經(jīng)理 層片面追求短期效益 ? 創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 ? 投資資本回報率 ? 凈現(xiàn)值 68 業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 實際完成 業(yè)績合同目標 ? 效益類指標 ? 營運類指標 ? 組織類指標 合同完成率 ? 效益類指標 XX% ? 營運類指標 XX% ? 組織類指標 XX% ? 效益類 XX XX% ? 營運類 XX XX% ? 組織類 XX XX% 得分 權(quán)重 ? 總積分 XX ? 基本工資增幅 ? 獎金和股票期 權(quán)數(shù)額 非物質(zhì)流獎懲 薪酬 業(yè)績平分 247。 + 69 有效的業(yè)績激勵體系應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬冰部分 定義 各級經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比 薪酬 構(gòu)成 股票期權(quán) 業(yè)績獎金 基本工資 25304030602530303040504030400? 贈予一定的股票期權(quán)，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權(quán)力 ? 強制持有期（ 35年），并可在 有限的時間內(nèi)履行（ 710年） ? 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值 ? 年底一次性支付 ? 根據(jù)業(yè)績與目標 /要 求對照情況 ? 根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定 股票 期權(quán) 業(yè)績 獎金 基本 工資 職位 舉例 總裁 業(yè)務(wù)群 經(jīng)理 業(yè)務(wù) 單元 經(jīng)理 廠長 級經(jīng)理 職員 70 浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應(yīng)占 基本的百分比？ 高 （ 50％以上， 可達 200— 300％ 低 （ 0— 10％） ? 實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并 關(guān)注成果 ? 使公司在勞務(wù)市場中顯 得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 ? 用于責任分割明確的職位 ? 吸引低風險的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 ? 當無法確定適當?shù)拿鞔_的 目標時使用 ? 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用 百事公司 ? 25— 75％，甚至 高達 150％的現(xiàn)金 鼓勵 ? 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵 惠普 ? 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎勵 ? 獎勵認股權(quán)的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 ? 讓團隊合作文化鼓 勵員工 71 激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施 除了特別關(guān)注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持 多個選擇 說明性舉例 教育和培訓 專門指導 導師支持 事業(yè)和發(fā)展計劃 ?經(jīng)理人員的 MBA ?更早的提供內(nèi)部培訓方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知 72 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設(shè)計標準化的管理匯報流程，保證關(guān)鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 73 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結(jié)果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結(jié)果 定期搜集數(shù)據(jù) 主要工作 負責單位 ?采集量化指標 的季度完成數(shù)據(jù) ?財務(wù)部 ?人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄） ?完成情況與分配到各季度的目標值進行比較 ?財務(wù)部（提供數(shù)據(jù)） ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚超額單位和鞭策未達標單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題 ? 總裁、各業(yè)務(wù)群和 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及 人事部 74 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務(wù)單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC) 總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC) 遞交總裁和各級領(lǐng)導\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 75 通過 定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn) 匯報人 指導人 匯報頻率 ?總部財務(wù)部總監(jiān) ?業(yè)務(wù)群總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)單元副總 — 市場 /銷售 ?業(yè)務(wù)單元副總 生產(chǎn) ?工廠級副經(jīng)理 ? 集團公司總裁 ? 集團公司總裁 ? 業(yè)務(wù)群總裁 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng) 理 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng) 理 ? 業(yè)務(wù)單元副總 經(jīng)理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標 ? 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同 目標完成情況，提出相應(yīng) 改進措施 ? 發(fā)約人聽取目標的完成情 況，提供相應(yīng)指導 ? 加強各部門間的協(xié)調(diào)和 合作 ? 不斷加強員工對企業(yè)文化 及價值的認同 76 每月 /每季并審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比 新觀念 /目標 /行動的進展 ? 評估中的特例并討論與目標不 一致的原因（無論是超過目 標還是未達到目標） 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預(yù)期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或 目標，包括預(yù)期的全年結(jié)果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 77 每月 /每季度進程匯報及指導會的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 改進業(yè)績的措施 經(jīng)驗教訓 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況 ? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關(guān) 鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷 ? 提出改進業(yè)績的行動方案 ? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘 78 季度 /年度業(yè)績考核會 會議議程及目的 會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標完成情況進行考 核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時 修訂經(jīng)營 /預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化 參加人員： 總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負責人，財務(wù)部相關(guān) 人員（列席）。各業(yè)務(wù) 群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè) 務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì) 詢中心計劃時列席） 時間： 季度考核：四、七、十月下旬， 六 — 八小時 年度考核：一月下旬，一天半 會議議程：