【正文】 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 風險及其預防與控制 如何評價 ERP實施效果 居高不下的高失敗率 ERP項目失敗的原因分析 ERP成功實施的要素 ERP實施的風險因素 風險的預防及控制 ERP各實施階段的員工滿意度 78 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 如何評價 ERP實施效果 首先要有明確需求和目標，要有歷史數(shù)據(jù)，才能做比較評估； 總體來說，包括效率、速度、成本三大方面。 數(shù)據(jù)的自動化處理與共享：這是 ERP應用成功最基本的表現(xiàn)。 ERP最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動收集、整理、集成和共享，為領導和管理人員的決策及員工工作提供有效的數(shù)據(jù)支持和信息共享。如果想要的數(shù)據(jù)沒有，或不正確，那么實施肯定是失敗的，這時就要找原因，是系統(tǒng)沒有支持還是相關環(huán)節(jié)沒有配合，再制訂相應的解決方案。 效率是否提高：一是實施 ERP要對企業(yè)業(yè)務流程進行重組和優(yōu)化，流程的優(yōu)化應該改善管理效率；另外，借助 ERP的先進手段則應該提高工作效率。如果在新流程下處理各項工作時間更長，更麻煩，更難，那么實施應該說是不成功的。當然這里應該排除原來該做沒做的假效率等因素。比如原來從訂單確認到物料采購需要半天的時間，現(xiàn)在只要 1個小時，那效率就提高了 4倍，肯定是成功的，如果要 1天，那么就有問題了。 79 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 成本、費用是否降低？內(nèi)部監(jiān)控是否更有效？比如庫存成本明顯下降，庫存周轉(zhuǎn)和資金周轉(zhuǎn)明顯加快，內(nèi)部管理問題能及時發(fā)現(xiàn)并處理（這個工作還有人的因素） 市場響應速度：比如報價速度、交貨速度相比以前更快、更準確，客戶更滿意，就那證明系統(tǒng)發(fā)揮了作用，有效果。 資源的調(diào)度配置： ERP力圖解決的就是企業(yè)資源的調(diào)度配置、業(yè)務效率以及由此引起的成本等問題。那么，資源配置效率更高，更優(yōu)化就是 ERP實施成功的重要標志之一。比如機臺產(chǎn)能利用率更高、更均衡、庫存消耗更合理、周轉(zhuǎn)更快，員工勞動積極性更高、勞動強度更合理、均衡； 決策支持：領導和各級管理人員做決策時，能得到更多、更準確的數(shù)據(jù)和信息支持、決策結(jié)果傳達路徑更短更快；比如管理層對每天的收入及應收、應付等了如指掌；生產(chǎn)調(diào)度能實時看到各訂單的狀態(tài)及各機臺的產(chǎn)能情況；倉庫管理每天都知道倉儲變化情況，而采購則知道什么時候該采購什么物資了。 80 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 居高不下的高失敗率 權威調(diào)查均稱中國 ERP實施成功率不足 20%；還有一種“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”說法。前車之鑒，后事之師，深入了解和分析這些失敗案例，并引起各方高度重視是非常重要和必要的。 河南許繼集團：實施 Symix公司 (現(xiàn)更名 Frontstep公司 ) 產(chǎn)品，因為前期需求分析不到位，實施過程發(fā)生重大的機構調(diào)整等導致失?。? 三露廠（大寶）：由聯(lián)想總包，實施 MOVEX產(chǎn)品，因產(chǎn)品漢化不徹底，不符合國內(nèi)財務制度和需求習慣，實施商對軟件不熟悉等原因失??； 煙臺某公司：因?qū)嵤孪葲]有充分的項目論證、評估，供應商的選擇也不成功，供應商根本無法派出合格的實施人員，反復更換多次而終止。 某家具制造企業(yè)：由于公司業(yè)務過于靈活，采購、銷售、人力資源等環(huán)節(jié)根本沒有固定的流程模式，管理基礎薄弱而失敗； 某汽車零配件制造企業(yè)：把 ERP看成是軟件，根本沒有認識到 ERP更多的是一個管理工程，忽視了對人員的培訓和系統(tǒng)流程的調(diào)整而失敗； 某食品加工制造企業(yè)：因公司沒人對 ERP了解，所以公司只能依賴供應商，從需求分析，功能選擇，方案設計，到部署實施，幾乎完全是由服務商一手完成，該公司則只是提供相應的配合。結(jié)果上線一段時間之后，公司卻發(fā)現(xiàn)這套 ERP系統(tǒng)雖然功能全面，但許多功能對該公司而言根本沒用，很多模塊也很難和公司的業(yè)務相容，結(jié)果整套 ERP系統(tǒng)近 70%的功能都成了多余的。過度依賴實施方是中小企業(yè) ERP失利最為常見的一種狀況。 因為對 ERP功能不了解，或?qū)?ERP的應用還并不習慣，許多操作還停留在原始的手動或半手動狀態(tài)，使許多的功能應用都成了擺設。 ?? 81 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 ERP項目失敗的原因分析 高層領導缺乏應有的重視和自始至終積極參與的態(tài)度； 期望普遍過高； 雙方中任何一方出現(xiàn)關鍵崗位人員調(diào)動或離職； 不愿放棄業(yè)已習慣的工作方式， 抗拒變革 （控制項目周期、加強溝通、加強培訓和學習、建立激勵機制） ； 需求識別能力和水平不高，需求不明確，甚至提不出需求，過分依賴供應商。 計劃不周，需求分析不充分，后期目標調(diào)整變化 數(shù)據(jù)不完整、不準確； 實施隊伍組織不好， 項目及其風險管理不善、不力 ，參與人員缺乏主人翁的投入精神；這點非常重要，因為 ERP的工作不象一般的管理工作，它的每項工作都必須落地！ 利益關系、部門協(xié)調(diào)處理不好； 實施周期太長，員工失去了積極性； 培訓不足，認識不足； 對 ERP功能不了解或不習慣，導致功能廢棄，利用率不高； 82 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 一把手工程 ERP項目重點是管理項目，而非技術項目，重在管理而非技術！ 企業(yè)在 ERP實施過程中，有很多個“ O”參與，如 CEO、 CFO、CIO等，還有負責采購和業(yè)務的各個“ O”，當出現(xiàn)利益調(diào)整和沖突的時候，這些“ O”考慮的多是部門利益，但部門利益加起來并不等于組織的利益。需要有人對各個“ O”的利益進行均衡和協(xié)調(diào)，這種利益均衡只有 CEO能做。 與 ERP軟件實施相關的是業(yè)務流程優(yōu)化、部門重組和人員調(diào)整。所有這些，都是對現(xiàn)有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發(fā)心理乃至行為上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象，但是這對 ERP軟件的實施有害，必須要對這些變革風險因素進行有效的管理，這也只有 CEO能做。 “一把手”的作用： 保證資源到位：包括資金預算、人員配置、場地、時間等； 協(xié)調(diào)部門利益、保證各部門的通力配合； 關鍵問題的決策； 保證系統(tǒng)持續(xù)運行：關注和推動； 83 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 成功實施 ERP關鍵 5P People——人力資源和組織－高層領導和廣大員工 Process——業(yè)務流程改造 Practice——業(yè)務行為規(guī)范 ——特別是數(shù)據(jù)保證，包括物料主文件和庫存記錄、主生產(chǎn)計劃、物料清單、工藝路線、工作中心等，避免垃圾進，垃圾出。 Products——信息產(chǎn)品支持 Partnership——選擇合作伙伴 84 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 具體抓好十件事 第一，與企業(yè)“一把手”達成共識。 第二，扎實做好需求分析，明確項目實施目標。 第三，全面考察，選準供應商及產(chǎn)品。 第四，組建強有力的實施團隊。 第五，制訂可行的實施方案。 第六，重視培訓和溝通，并貫穿始終。 第七，切實做好 BPR（業(yè)務流程重組）。 第八，決戰(zhàn)成功 —— 認真準確做好基礎數(shù)據(jù)準備。 第九，制訂有效的激勵機制，加強協(xié)作，控制進度。 第十，選準突破口，樹立信心。 85 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 五個 “切忌 ” 一忌 “ 被動實施 ” 。如果是為了接外企訂單或是 “ 跟風 ” ，而不是出于企業(yè)自身的管理發(fā)展需要，勿上 ERP。 二忌 “ 過高期待 ” 。如果夢想上一套 ERP系統(tǒng)就能完成企業(yè)管理變革，攻占新市場，迅速帶來財務回報，勿上 ERP。 三忌 “ 內(nèi)部堵塞 ” 。如果各層管理人員都未從內(nèi)心深處意識到實施 ERP的必要性，未對建立新的秩序和利益分配作好思想準備，勿上 ERP。 （抗拒變革） 四忌 “ 一步登天”。如果你現(xiàn)在連最基本的電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)集成、既懂管理又理解信息化的專業(yè)人員不夠，勿上 ERP。 (跨度太大 ) 五忌 “ 輕舉妄動 ” 。 ERP決不止是一套 “ 軟件 ” ，更準確的來說是一套上至戰(zhàn)略、組織，下至日常業(yè)務處理的一個全面 “ 解決方案 ” ，管理的份量遠遠大于技術的份量。如果你認為實施 ERP只是投些錢和幾個月的時間，找?guī)讉€人做，勿上 ERP。 86 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 風險因素一 需求風險： 開始沒有引起足夠重視，需求分析不夠，目標和要求不明確導致調(diào)整或改進，可能出現(xiàn)的成本增加、延期甚至無法繼續(xù)實施的風險； 大部分可控的。 ERP的標準和需求很多事先想不到，事后明白了再調(diào)整或改進，可能出現(xiàn)的增加成本、工期甚至無法繼續(xù)實施的風險； 這種情況不可避免，但應從加強培訓、供應商合同和售后服務方面做些預防。 隨著市場和環(huán)境的變化，企業(yè)可能調(diào)整戰(zhàn)略目標，從而引發(fā)組織調(diào)整或變革，使需求發(fā)生重大變化和偏差，導致系統(tǒng)不適應或失效。 大部分不可控的，主要依賴于戰(zhàn)略目標的正確性和穩(wěn)定性。 選型風險：沒能做到知彼知已，信息不充分。 “只選對的，不選貴的”，先進的并不見得是最好的，只要合適就最好。 產(chǎn)品風險：系統(tǒng)不穩(wěn)定，功能不好用或不滿足企業(yè)實際需要；不能與其它系統(tǒng)比如財務系統(tǒng)的集成等，功能過剩； 供應商風險：公司倒閉，關鍵實施人員中途調(diào)動或離職，實施隊伍弱，包括人員水平、經(jīng)驗不足，現(xiàn)場工作不到位，培訓不到位等； 合同風險：簽訂條款不利于維護、升級、處理變化和防范風險因素等； 做好項目定義。包括項目的目標、范圍、進度，雙方的項目組織和成員、責任，交流溝通制度，培訓和實施方法，如何處理變革和防范風險，文檔整理、費用細目，評價方法、驗收和交付條件。 對策：提高自身的識別能力，多看案例（成敗的案例、咨詢?nèi)藛T的實施體會、供應商提供的現(xiàn)場案例）；多了解、比較供應商；借雞生蛋，即多請些供應商，多做幾輪選型演示、介紹工作； 87 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 風險因素二 投入風險： 預算成本，包括軟硬件購置、人員配置（增加專職部門和崗位）、實施成本（人員費用和工時消耗）、培訓費用， 這些基本是可控的 ； 因為各種風險帶來的調(diào)整、改進、延期等產(chǎn)生的增加投入風險更應引起足夠的重視。 加強風險管理和控制，有效管理并及時處理這些情況。 如果實施失敗，那就是所有投入的損失了。 加強風險管理和控制，避免失敗 組織風險： 項目經(jīng)理：選用不當，能力素質(zhì)不符合要求，授權不充分，職責履行不到位等 項目成員： 人員配置 ，能力素質(zhì)不符合要求 ， 關鍵崗位人員發(fā)生調(diào)動或離職； 培訓不夠，導致公司上下人員對 ERP理解不夠，觀念轉(zhuǎn)變不夠，無法熟練使用系統(tǒng)等； 加強培訓管理，保證培訓時間和效果。 部門協(xié)調(diào)、利益沖突等未及時處理或處理不當； 管理風險： 變革管理不力或不當； 主要取決于高層； 風險要素管理控制不力或不當； 主要取決于高層 +項目經(jīng)理； 新增了新的管理規(guī)定，使原本簡單的流程復雜化（合理的復雜化帶來的不適應）； 轉(zhuǎn)變觀念，多做溝通，積極引導，加強考核； 88 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 風險因素三 實施風險： 加強培訓和考核； 工作不到位： ERP的實施是每項工作均必須落地的、需要十二分踏實來完成的工作，每個參與的員工均要求極為認真、仔細、并且腳踏實地地完成每一項工作，哪怕是一個數(shù)據(jù)錯了，系統(tǒng)出來的某些結(jié)果就可能不正確。 數(shù)據(jù)風險，比如成本核算，如果某個原材料價格變動了，但未及時錄入并反映到系統(tǒng)中來，那么這時計算出來的成本就不正確。 項目進度風險：周期長，見效慢，很多細節(jié)的和新增的問題均會導致項目的延期。 加強溝通、協(xié)調(diào)、管理、控制和考核，效果的顯現(xiàn)需要有足夠的數(shù)據(jù)積累。 項目質(zhì)量和效果風險：好象總是達不到期望的要求或效果。也缺乏歷史可比數(shù)據(jù)，更難以有量化的評價指標； 制訂合理的期望值，并盡量進行具體化描述； 系統(tǒng)依賴風險： ERP實施后，人們對系統(tǒng)自動化數(shù)據(jù)處理和報表等功能過于依賴，不容易發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)本身的錯誤。 環(huán)境風險：不能滿足政府或行業(yè)主管要求，項目實施中產(chǎn)生的問題可能會影響股東、客戶或供應商的滿意度； 安全問題 —— 系統(tǒng)方面的非法入侵、物理方面的意外事故或災難等 89 ERP基礎知識培訓 追 求 和 諧 管 理 創(chuàng) 造 體 面 生 活 風險的預防及控制 明白“ 三分軟件、七分實施、十二分的數(shù)據(jù) ”的道理，踏實做好選型、實施的各項工作。 充分認識“一把手工程”內(nèi)涵，絕對不要在高層經(jīng)理不理解、不支持的情況下上 ERP。 認真做好需求分析， 正確認識 ERP，建立合理的期望值 世上不可能有萬能的管理軟件和系統(tǒng)，就象沒有包治百病的藥一樣； ERP僅僅是一個先進的工具，它 力圖解決的是企業(yè)在競爭中最直接和最關鍵的問題 資源配置、