【正文】 誠度、競爭態(tài)勢和社會需求。 每年一次地從行業(yè)的吸引力和 GC公司在行業(yè)中的優(yōu)勢兩個方面給出每一業(yè)務(wù)單位的得分 ——高、中或低。 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略 高 中 低 高 中 低 無增長 增長 邊界地帶 行業(yè)的吸引力 經(jīng)營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強(qiáng) 弱 通用電氣公司九格矩陣 三、戰(zhàn)略評價與選擇中的誤區(qū) 在戰(zhàn)略實踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應(yīng)該引起戰(zhàn)略決策者的注意。 利潤誤區(qū) 規(guī)模誤區(qū) 購并誤區(qū) 多樣化經(jīng)營誤區(qū) 利潤誤區(qū) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)如果放棄長期發(fā)展目標(biāo)，只是一味追求 利潤 最大化（短期？長期？） ，就會形成以短期利潤為軸心的經(jīng)營模式 原因 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)識 危害 （ 1） 使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向 —— 單純追求利潤，容易受到市場 機(jī)會的誘惑，把企業(yè)的成長寄托在迎合市場潮流上。當(dāng) 市場機(jī)會出現(xiàn)在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。 （ 2） 忽視競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)過程 —— 短期利潤目標(biāo)通常反映 企業(yè)一定時期的績效競爭優(yōu)勢培育要持續(xù)相當(dāng)長的時間 （ 3）不能對外界環(huán)境變化做出即使反映 —— 追求短期利潤， 不可能也不會主動預(yù)測未來市場的變化，因而會喪失市 場機(jī)會，甚至?xí)适б延械母偁巸?yōu)勢。 規(guī)模誤區(qū) 誤區(qū)： 在許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者心目中，企業(yè)規(guī)模 ??規(guī)模經(jīng)濟(jì) ??企業(yè)的 競爭優(yōu)勢 ??企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 危害 大肆以企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等手段將一大批不良資產(chǎn) 納入企業(yè)，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速膨脹。 原因 （ 1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)是針對單個工廠（甚至單套設(shè)備）而言。 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)能否形成，受地理位置、生產(chǎn)技術(shù)、企業(yè)體制、管理制度 的約束 （ 2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)反映企業(yè)生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品中的成本與收益關(guān)系 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)有個飽和點 —— 邊際收益遞減規(guī)律 ?非相關(guān)多樣化經(jīng)營。如果規(guī)模擴(kuò)大不是集中在購并方的主營業(yè)務(wù)， 規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不能形成 （ 3）理論上討論規(guī)模經(jīng)濟(jì)時，舍去了一系列重要的影響因素 購并誤區(qū) 誤區(qū)： 在企業(yè)購并和資產(chǎn)重組中，常提出“低成本擴(kuò)張”思想。以低的投資 ??最大限度增加資產(chǎn)規(guī)模 ??實現(xiàn)資產(chǎn)的快速擴(kuò)張。 關(guān)鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產(chǎn)來說， “低成本擴(kuò)張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標(biāo)企 業(yè)的國有資產(chǎn)，進(jìn)行購并來實現(xiàn)“低成本擴(kuò)張”。在這個過程中，國有資 產(chǎn)應(yīng)有的價值與低成本之間的差額，構(gòu)成了國有資產(chǎn)為“低成本擴(kuò)張”付 出的成本。這不僅影響國有資產(chǎn)的保值增值，嚴(yán)重影響資產(chǎn)評估的正常 秩序，而且嚴(yán)重影響國有資產(chǎn)正常交易秩序、存量盤活的正常進(jìn)程。 （ 2）對企業(yè)來說， “低成本擴(kuò)張” 的成本并不低 —— 實施“低成本擴(kuò)張”企業(yè)往 往簡單地以企業(yè)在資產(chǎn)交易環(huán)節(jié)付出的代價來計算成本。實際還應(yīng)包括 購并企業(yè)在購并目標(biāo)企業(yè)后所進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)、項目投資、設(shè)備更新、 產(chǎn)品調(diào)整、市場開拓、人員培訓(xùn)及處理復(fù)雜事物所付出的代價。 多樣化經(jīng)營誤區(qū) 多樣化經(jīng)營也稱多角化經(jīng)營或多元化經(jīng)營，它是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)和 提供兩種以上不同的產(chǎn)品或勞務(wù)。 誤區(qū) （ 1）多數(shù)企業(yè)通過多樣化來開拓經(jīng)營空間，建立一個新的利潤增長點。不少 企業(yè)以失敗而告終，其原因就是 —— 往往在于企業(yè)原有競爭優(yōu)勢不能有 效地轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)中去。 （ 2）多樣化有不同分類，可分為市場相關(guān)多樣化、技術(shù)相關(guān)多樣化、市場 — 技術(shù)相關(guān)多樣化及非相關(guān)多樣化，即相關(guān)和不相關(guān)多樣化。 （ 3）實行多樣化最主要的動因在于降低風(fēng)險，豈不知多樣化自身也存在風(fēng)險 。因此，多樣化經(jīng)營常被人稱為雙刃劍。 （ 4）長期以來企業(yè)界存在一個誤區(qū)，即企業(yè)要想迅速發(fā)展，就要實行多樣化 ；只有多樣化的企業(yè)才算真正的大企業(yè)。企業(yè)管理者一般都想通過擴(kuò)大 企業(yè)邊界來追求權(quán)力、報酬及社會聲譽(yù)的趨勢，而多樣化經(jīng)營擴(kuò)張效果 明顯。但多樣化伴隨企業(yè)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，分權(quán)成為必須選擇之路， 由此產(chǎn)生的信息不對稱成本也明顯高于單一經(jīng)營的企業(yè)。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（一） 健力寶為什么能夠成功？ ? 產(chǎn)品的成功 + 體育營銷的成功 ? 在過去很長一段時間里，健力寶的產(chǎn)品和營銷模式都可以用“非凡”二字來形容。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（二） 在國內(nèi)飲料行業(yè)，健力寶從來不是規(guī)模最大的企業(yè) ? “兩樂”這兩大國際飲料巨頭自 1980年前后進(jìn)入中國后，以“虧損 10年占領(lǐng)中國市場”的決心在大陸市場耕耘至今，無論在品牌還是市場運(yùn)作能力，都是中國飲料行業(yè)最強(qiáng)大的主導(dǎo)者。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領(lǐng)他的團(tuán)隊到健力寶考察學(xué)習(xí)，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。匯源集團(tuán) 1992年起家，經(jīng)過最近幾年的擴(kuò)張，在整體規(guī)模上也已超過健力寶，并且在純果汁市場占據(jù)了龍頭老大的地位。 ?臺灣的統(tǒng)一和康師傅在飲料市場也異軍突起。 雖然健力寶集團(tuán)無論在規(guī)模還是實力都已經(jīng)落后，但是 2023年 6月 28日由世界品牌實驗室推出的品牌價值評估中，健力寶仍然以 之首。 1999年對健力寶品牌價值也有類似的評估。不同時間的兩種結(jié)果至少說明一個事實：健力寶的品牌價值仍然是巨大的。 在中國 20多年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，似乎沒有哪一個品牌能夠像健力寶那樣被打上“民族的烙印”?！懊褡屣嬃系谝黄放啤?，這是人們對健力寶的贊譽(yù) 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（三） 健力寶為什么會失?。? ? 戰(zhàn)略方向的迷失 ?戰(zhàn)略目標(biāo)的缺乏 ? 李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。 ?在 李經(jīng)緯時期，企業(yè)發(fā)展是靠一一個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。戰(zhàn)略迷失主要體現(xiàn)在缺乏 “與時俱進(jìn)” 的長遠(yuǎn)規(guī)劃，以及“漫無邊際”的多元化與盲目的國際化。 ?在 張海時期，健力寶更像一個“多動癥”的孩子，喜歡四處出擊。除“漫無邊際”的多元化擴(kuò)張外，還缺乏將“宏圖”化為具體戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的能力。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（四） 李經(jīng)緯時期 —— 多元化的陷阱與品牌老化 李經(jīng)緯 對未來的預(yù)見： ?早在 1994年 李經(jīng)緯接受記者采訪時，在談到“入關(guān)”問題時，李經(jīng)緯有這么一段話：只要搞市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的壓力與動力，出路與前途都取決于市場。因為實際上“兩樂”早已進(jìn)入中國市場，其生產(chǎn)能力也已形成氣候，競爭是不可能避免的。 …… 健力寶與“兩樂”相比，只能稱作“幼稚工業(yè)”，差距是巨大的。 ?1999年，當(dāng)健力寶呈現(xiàn)衰退時， 李經(jīng)緯 也表現(xiàn)出清醒的憂患意識 。雖然意識到問題的嚴(yán)峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。有一中解釋是：一方面 李經(jīng)緯已經(jīng)掉入多元化的陷阱，另一方面思維跟不上新的競爭形勢，他沒有能力為健力寶這個品牌從戰(zhàn)略層面注入新的活力了。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（五） 李經(jīng)緯的遠(yuǎn)大目標(biāo) ： —— 早在 1994年， 李經(jīng)緯就給健力寶提出了一個“雙百”目標(biāo)，即在 21世紀(jì)初健力寶的產(chǎn)量達(dá)到 100萬噸，產(chǎn)值達(dá)到 100億元。從經(jīng)營角度，這是一個非常宏偉的目標(biāo)。因為即使在現(xiàn)在，這一目標(biāo)對健力寶都還是很遙遠(yuǎn)的夢想。至于如何實現(xiàn)這個“雙百目標(biāo)”，李經(jīng)緯的想法是堅持把健力寶打造成一個多元化的企業(yè)集團(tuán) —— 這個多元化集團(tuán)如何發(fā)展？自己是否有能力和資源去支持這個多元化發(fā)展？李經(jīng)緯沒有明確的思維。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何與企業(yè)能力和資源相匹配？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（六） 李經(jīng)緯為什么會提出這樣的遠(yuǎn)大目標(biāo) ： —— 健力寶僅誕生 4年，年銷售收入就超過億元大關(guān)，這在當(dāng)時完全是個奇跡。更為外界側(cè)目的是，驚過一年（ 1988年），健力寶的銷售收入翻了一倍，達(dá)到 。這種爆炸式的增長當(dāng)然讓李經(jīng)緯喜笑言開。除了不斷增加在飲料擴(kuò)能方面的投資外，也開始了多元化的投資。李經(jīng)緯所投資的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。 企業(yè)如何理性認(rèn)識企業(yè)環(huán)境，確定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（七） 李經(jīng)緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標(biāo)： —— 除了不斷增加在飲料擴(kuò)能方面的投資外，也開始了多元化的投資。李經(jīng)緯所投資的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域十分雜亂，包括：飲料、飲料包裝、地產(chǎn)、醫(yī)藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅游、媒體等。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（八） 李經(jīng)緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標(biāo)： —— 飲料業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略舉措。健力寶曾先后在福建漳州、廣西北海、陜西西安、北京、云南昆明等地設(shè)立分廠，主要解決健力寶“就地生產(chǎn)就地銷售”問題。但到 90年代末，除了飲料公司的銷售 略有增加 ，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)比 1998年都有不同程度的下降，幾個分廠出現(xiàn)較大幅度的滑坡。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年 卻增長了 20%。主導(dǎo)業(yè)務(wù)的業(yè)績下滑讓李經(jīng)緯產(chǎn)生極大的危機(jī)感，但問題是找不出適宜的戰(zhàn)略（ inter公司）。 1999年，李經(jīng)緯對健力寶的營銷體系進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計了已經(jīng)十幾年不變的產(chǎn)品包裝。當(dāng)時，卻沒有對已經(jīng)老化的品牌進(jìn)行改造 —— 缺乏品牌戰(zhàn)略。就像百事可樂針對年輕人進(jìn)行全面的品牌設(shè)計。因此人們說：健力寶品牌老化也是李經(jīng)緯戰(zhàn)略思維的老化。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（九） 李經(jīng)緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標(biāo)： —— 除了飲料包裝業(yè)務(wù)外，其他多元化與 健力寶飲料主業(yè)的產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度都不大。投資這些產(chǎn)業(yè)，不僅對健力寶主業(yè)的核心競爭力沒有絲毫的正向作用，反而分散了原有的資源。 1997年，李經(jīng)緯在廣州舉債近 10億人民幣建健力寶大廈，而最初只是想把總部搬到廣州能夠有個辦公的場所，如果這樣的話，根本用不著背上沉重的財務(wù)包袱去蓋這座 39層的現(xiàn)代寫字樓，而只需 10002023萬買上幾層就可以了。（注：而 1996年的銷售額剛剛突破 50億，所創(chuàng)利稅還不足 5億元。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（十） 健力寶的國際化戰(zhàn)略之路： 第六章 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。 孫子兵法虛實篇中曰：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。 —— 戰(zhàn)略實施中的靈活性和應(yīng)變性 有人說：（做一件事情）戰(zhàn)略實施往往比決定做這件事（戰(zhàn)略制定）要困難得多？你怎樣認(rèn)為？ 第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本實施過程 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略計劃分解 ?總體目標(biāo)的 時間分解 ?總體戰(zhàn)略的 空間分解 ?明確不同時 點的戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略資源匹配 ?資源分配（ 人、財、物） ?組織結(jié)構(gòu) ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?企業(yè)文化 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略的制定和選擇主要集中在企業(yè)的高層并由少數(shù)人參與，但是，戰(zhàn)略的實施關(guān)系到每一個單位和每一個員工的日常工作，因此在具體實施特定戰(zhàn)略之前， 做好戰(zhàn)略發(fā)動，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度是戰(zhàn)略順利實施的前提條件。 新的戰(zhàn)略必然帶來新的變革，如何得到認(rèn)同？有什么阻力？ ?阻力： 長期存在的態(tài)度和觀念、既得利益、慣性的力量和長 期形成的組織慣例。 ?認(rèn)同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)、清除障礙、克服困難 。 （明白機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的問題、新戰(zhàn)略的特點） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施是一項長期而復(fù)雜的過程，尤其是參與實施的人員很多，容易導(dǎo)致目標(biāo)的模糊和戰(zhàn)略的偏差。因此在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃， 避免實施過程出現(xiàn)混亂，做到有備無患，是戰(zhàn)略順利實施的先決條件。 戰(zhàn)略實施計劃主要內(nèi)容： ?將企業(yè)總體目標(biāo)、總體任務(wù)作時間上的分解，明確進(jìn)度 規(guī)劃