【正文】 023年 ? 8月 23日，健力寶董事長兼總裁張海被宣布辭職。 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（四） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 仔細研究健力寶的成長歷程，追求“規(guī)模效應(yīng)”是健力寶經(jīng)營策略的組成部分。這是一種最常用的增長戰(zhàn)略運用于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求正在增長的市場。 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略 聯(lián)合多樣化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略。這次尖兵的特點是，企業(yè)賣掉不合適的資產(chǎn)，買進同行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，橫向兼并成為主導(dǎo)。較高的市場份額一般擁有較高的利潤，并因此而提高現(xiàn)金流量。當(dāng) 市場機會出現(xiàn)在各個不同方向時，漫無方向的成長策略， 會破壞企業(yè)戰(zhàn)略性資源的連續(xù)積累過程。 關(guān)鍵在“激活” 缺陷 （ 1）對國有資產(chǎn)來說， “低成本擴張” 的成本并不低 ——企業(yè)通過對目標(biāo)企 業(yè)的國有資產(chǎn)，進行購并來實現(xiàn)“低成本擴張”。 （ 2）多樣化有不同分類，可分為市場相關(guān)多樣化、技術(shù)相關(guān)多樣化、市場 — 技術(shù)相關(guān)多樣化及非相關(guān)多樣化，即相關(guān)和不相關(guān)多樣化。 ?“本土化”企業(yè)很多都是后來者，但健力寶卻不斷被后來者趕超，如娃哈哈， 1998年宗慶后還帶領(lǐng)他的團隊到健力寶考察學(xué)習(xí)，但不久在規(guī)模上就大大超過健力寶。 ?在 李經(jīng)緯時期，企業(yè)發(fā)展是靠一一個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。雖然意識到問題的嚴(yán)峻性，但沒有真正拿出解決的辦法。這種爆炸式的增長當(dāng)然讓李經(jīng)緯喜笑言開。而全國飲料行業(yè)的總量比 1998年 卻增長了 20%。 1997年，李經(jīng)緯在廣州舉債近 10億人民幣建健力寶大廈，而最初只是想把總部搬到廣州能夠有個辦公的場所，如果這樣的話，根本用不著背上沉重的財務(wù)包袱去蓋這座 39層的現(xiàn)代寫字樓，而只需 10002023萬買上幾層就可以了。 ?認同： 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)、清除障礙、克服困難 。 —— 戰(zhàn)略實施中的靈活性和應(yīng)變性 有人說：（做一件事情）戰(zhàn)略實施往往比決定做這件事（戰(zhàn)略制定）要困難得多？你怎樣認為？ 第一節(jié) 戰(zhàn)略的基本實施過程 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略計劃分解 ?總體目標(biāo)的 時間分解 ?總體戰(zhàn)略的 空間分解 ?明確不同時 點的戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略資源匹配 ?資源分配（ 人、財、物） ?組織結(jié)構(gòu) ?領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?企業(yè)文化 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 戰(zhàn)略發(fā)動 戰(zhàn)略的制定和選擇主要集中在企業(yè)的高層并由少數(shù)人參與，但是，戰(zhàn)略的實施關(guān)系到每一個單位和每一個員工的日常工作，因此在具體實施特定戰(zhàn)略之前， 做好戰(zhàn)略發(fā)動，提高員工對戰(zhàn)略的認同度是戰(zhàn)略順利實施的前提條件。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（九） 李經(jīng)緯怎樣實施健力寶的戰(zhàn)略目標(biāo)： —— 除了飲料包裝業(yè)務(wù)外，其他多元化與 健力寶飲料主業(yè)的產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度都不大。健力寶曾先后在福建漳州、廣西北海、陜西西安、北京、云南昆明等地設(shè)立分廠，主要解決健力寶“就地生產(chǎn)就地銷售”問題。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何與企業(yè)能力和資源相匹配？ 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（六） 李經(jīng)緯為什么會提出這樣的遠大目標(biāo) ： —— 健力寶僅誕生 4年，年銷售收入就超過億元大關(guān)，這在當(dāng)時完全是個奇跡。 …… 健力寶與“兩樂”相比，只能稱作“幼稚工業(yè)”，差距是巨大的。 在中國 20多年的市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，似乎沒有哪一個品牌能夠像健力寶那樣被打上“民族的烙印”。 案例分析 — 健力寶戰(zhàn)略規(guī)劃（一） 健力寶為什么能夠成功？ ? 產(chǎn)品的成功 + 體育營銷的成功 ? 在過去很長一段時間里，健力寶的產(chǎn)品和營銷模式都可以用“非凡”二字來形容。 誤區(qū) （ 1）多數(shù)企業(yè)通過多樣化來開拓經(jīng)營空間，建立一個新的利潤增長點。如果規(guī)模擴大不是集中在購并方的主營業(yè)務(wù)， 規(guī)模經(jīng)濟就不能形成 （ 3）理論上討論規(guī)模經(jīng)濟時，舍去了一系列重要的影響因素 購并誤區(qū) 誤區(qū)： 在企業(yè)購并和資產(chǎn)重組中，常提出“低成本擴張”思想。 通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃方略 高 中 低 高 中 低 無增長 增長 邊界地帶 行業(yè)的吸引力 經(jīng)營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強 弱 通用電氣公司九格矩陣 三、戰(zhàn)略評價與選擇中的誤區(qū) 在戰(zhàn)略實踐中有四種戰(zhàn)略誤區(qū)，應(yīng)該引起戰(zhàn)略決策者的注意。 波士頓咨詢公司（ BCG）提出，一個企業(yè)的相對競爭地位（市場份額）和業(yè)務(wù)增長率是決定一個企業(yè)的整個業(yè)務(wù)包內(nèi)某一特定業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)采取戰(zhàn)略的兩個參數(shù)。 ?第三次兼并浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的 50— 60年代，其中 60年代后期為高潮。 ?水平一體化與同心多樣化的相似之處：新增的產(chǎn)品或服務(wù)所使用的技術(shù)與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)有緊密聯(lián)系。這些包括飲料、服裝、包裝材料、塑料、印刷等行業(yè)，并且有的已成為拓展健力寶事業(yè)的中堅力量。 ?“借雞生蛋”，超常推出易拉罐包裝飲料 案例分析 — 健力寶發(fā)展之路（三） 發(fā)展期（ 87年） ，健力寶戰(zhàn)略定位？ 健力寶從運動飲料延伸到藥性飲料，與可口可樂恰恰相反，可口可樂舍棄對藥劑的宣傳只取作為飲料的定位最終成功了，而健力寶卻不得不面臨這樣的責(zé)問：喝健力寶到底是喝藥還是喝飲料。 案例分析 — 健力寶大事記（四） 2023年 ? 1月 16日，健力寶列入國家重點企業(yè)。 ? 專業(yè)化的飲料生產(chǎn)正式開始 ? 中外合資企業(yè) —— 廣東運動飲料有限公司成立 ? 健力寶被指定為國宴飲料 1986年，引進國際先進水平的罐裝、軟包裝生產(chǎn)線，并正式投產(chǎn)。 ? 形成進入障礙 ——低成本、低價 ?形成進入障礙 ——產(chǎn)品服務(wù)的 格 獨特性，提高顧客忠誠度。 A B D C E G F H I 行業(yè)吸引力 經(jīng)營單位競爭能力 行業(yè)的吸引力 經(jīng)營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強 弱 通用電氣公司九格矩陣 企業(yè)戰(zhàn)略體系構(gòu)成 競爭出發(fā)點 成本領(lǐng)先 差別化 不同發(fā)展階段 新興行業(yè) 成熟行業(yè) 衰退行業(yè) 不同競爭地位 前進 1 前進 2 第三章 戰(zhàn)略選擇與評價 一、基本競爭戰(zhàn)略 二、不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇 三、不同競爭地位的戰(zhàn)略選擇 四、大中型、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 五、戰(zhàn)略選擇與評價 核心競爭力與基本競爭戰(zhàn)略 成本 差異性 核心能力 （創(chuàng)新） 產(chǎn)品開發(fā) 財務(wù)支撐 技術(shù)裝備 人力資源 返回 第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略 市場目標(biāo) 優(yōu)勢的類型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （低成本戰(zhàn)略 ） 廣義差異化戰(zhàn)略 集中低成本戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略 最優(yōu)成本 提供者戰(zhàn)略 低成本 差異化 范圍廣闊 的購買者 狹窄的購買者 細分市場 第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差別化戰(zhàn)略 三、集中一點戰(zhàn)略 本節(jié)的教學(xué)目的： 從企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的基本出發(fā)點（基本來源），來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。在各地發(fā)展全面加快的形勢下，作為皖江開發(fā)開放老龍頭，我們既有地處安徽東大門、率先融入長三角的有利條件，又面臨著各地競爭不斷加劇、不進則退、慢進也是退的巨大壓力。重化工業(yè)帶動工業(yè)化、城市化加速推進的新形勢，既為我們利用已有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)提供發(fā)展創(chuàng)造了條件，也給我們破解資源、環(huán)境和社會矛盾約束提出了重大課題。 ——構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。 購買者的利潤很低，使得購買商對價格比較敏感。 供應(yīng)商產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)要素。 （一）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度 案例分析 —— 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折 —— 1969年，第一個產(chǎn)品 —— “ 3101：雙級型存儲器 —— 1970年，第一顆金屬氧化物半導(dǎo)體存儲器 —— 1971年，第一顆‘微處理器“芯片（ CPU） — ” 4004”（ 4位） —— 1974年，開發(fā)“ 8080”芯片（比 4004快 20倍） —— 1982年，開發(fā)“ 80286”微處理器（比 8080快 3倍） —— 70年代末期，日本開始侵入這個市場（有政府投資 、財團支持等優(yōu)勢，日本咄咄逼人） 1984年市場威脅只是 潛而未發(fā)。力屈，財殫，中原內(nèi)虛于家。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之不近，遠而示之不遠，利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而橈之 …….. 。（謀攻篇） —— 環(huán)境分析的意義 （ 3）故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地 ，四曰將，五曰法。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式”，通常用于大型企業(yè)。 （關(guān)鍵是如何管理） （二）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理過程包括四個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段、戰(zhàn)略控制階段。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 —— 又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 ? 競爭優(yōu)勢 —— 企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同于其他競爭對手的競爭地位。強調(diào)戰(zhàn)略是一種 抽象的概念 ，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中。明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素“ 4P” S”的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計劃（ Plan）、計策（ Ploy）、模式（ Pattern）、定位（ Position）和觀念（ Perspective）。 世界經(jīng)濟論壇（ WEF） 1994年在《國際競爭力報告》中指出： 從企業(yè)最終經(jīng)營結(jié)果的角度把企業(yè)競爭力定義為“一個公司在 世界市場上均衡地生產(chǎn)出比其他競爭對手更多的財富”。 二、關(guān)注企業(yè)管理實踐，豐富實踐性教學(xué)環(huán)境，邀請企業(yè)界人士就本企業(yè)戰(zhàn)略問題進行講解，讓學(xué)生了解認識企業(yè)管理中的實際問題。 理論介紹以教師講授與學(xué)生自學(xué)相結(jié)合的形式（要求學(xué)生自學(xué)部分 有作業(yè)要求 ）； 案例討論以小組陳述和全班討論形式為主（ 注：小組討論以宿舍為單位，全班討論要求各小組采用多媒體課件 ），再輔以書面案例作業(yè)。 共同點？ 全局、目標(biāo) （一）戰(zhàn)略的含義 從企業(yè)經(jīng)營上： 魁因： 戰(zhàn)略是一種模式 計劃 ，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。 戰(zhàn)略是一種計策 —— 指在特定環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為 威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。 二、戰(zhàn)略構(gòu)成 二、戰(zhàn)略構(gòu)成 （ 3）廣義戰(zhàn)略和狹義戰(zhàn)略 廣義戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望達到的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目的而采取的手段。 三、戰(zhàn)略層次 企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)的各個層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營項目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個完整的目標(biāo)體系。一般有：營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同。 五、戰(zhàn)略管理理論的演進 （一）戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生背景 企業(yè)戰(zhàn)略的提出，是因為企業(yè)環(huán)境的變化，而使管理中心的轉(zhuǎn)移。（計篇） —— 謀劃的必要性 （ 2）善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵人之可勝。（計篇） —— 戰(zhàn)略評價與選擇的基本原則 六、孫子兵法與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理 （三）戰(zhàn)略實施與控制 —— 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。英