【正文】 帳單處理作業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金報(bào)告獲利報(bào)告應(yīng)酬費(fèi)用報(bào)告出差旅費(fèi)報(bào)告△△△△○○○○．．．．．．．．會計(jì)部門項(xiàng)目備注： 1人可完成 如預(yù)期可完成 狀況發(fā)生時(shí)會應(yīng)付需要 改善跟指導(dǎo) 承前 基準(zhǔn)是否是〈為了顧客〉 不是加強(qiáng)勞動而是透過改善的少人化 如果時(shí)間緊迫，就在條件許可的某個(gè)程度上，先移除人手，用留下來的人來工作 自已是為了什么要做這個(gè)工作的呢 要問“到現(xiàn)在為止做過的工作真的全部都是必要的嗎？” 間接部門中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作 讀取不完的數(shù)據(jù)、擬訂根本不去做的計(jì)劃、制作同樣的資料多次等，好不容易完成的工作卻稱不上是為了客戶所做的努力 第 九 章 培育強(qiáng)于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工 不只是要告知數(shù)字，更要使其理解數(shù)字 沒有目標(biāo)的成本降低會使員工情緒低落 （ 1）在推展豐田式改善上，重要的是“目視化”是否滲透至全公司。 （ 2） 經(jīng)營者的任務(wù)在于把自己在想什么、以什么為目標(biāo)、為達(dá)成的課題是什么等，正確的傳達(dá)給員工。只有怠惰于這種努力的經(jīng)營者才會感嘆“我們的員工危機(jī)意識不夠”，如此的話，改善的風(fēng)氣絕對不會產(chǎn)生。 （ 3） 沒有目標(biāo)的成本降低，只會使得員工情緒低落 從〈只注意到〉成為〈注意到了就馬上行動〉 [三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮 ]來輕松提案 （ 1）即使有問題也不思考替代方案，那并非 ”因?yàn)槭窃綑?quán)行為而回避，而是推卸責(zé)任而已。 （ 2） 該如何辦才更輕松的對策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來，也不必把改善提案想像成什么困難的事情，只要想想平常感覺到的小問題 “該如何做 ”，改善案就會源源不絕的出來了。 （ 3） 推行三人合作的提案制度：發(fā)覺的人、出主意的人和把主意具體化的人。 伴隨具體的行動就不會有情緒問題 和“改善要大家參與”同樣重要的是，立刻實(shí)行改善案的行動力。改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動，有多少提案轉(zhuǎn)成行動才是重要的，有了行動的風(fēng)氣之后，改善才能超向真正的落實(shí)。 不是“已經(jīng)如此順利的 進(jìn)展了”，而是“還有如此多的課題” 有了可以輕松提案、能夠立即推行的風(fēng)氣，提出智慧就變成家常便飯了。 培育五感高手 對現(xiàn)場的關(guān)心和興趣已逐漸淡薄 （ 1）要是有疑問、困擾，或是想到什么提示，只要到現(xiàn)場去 就行了。只有現(xiàn)場才是學(xué)習(xí)的地方。到了現(xiàn)場才能辨別出所想的是好是壞，并產(chǎn)生出新的問題點(diǎn)。 （ 2） 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn)?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象”的“三現(xiàn)主義”需要持續(xù)不斷的傳承。 可靠并能發(fā)揮其真正價(jià)值的是五感 事實(shí)上，縱使推展到多么的電腦化、自動化，制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)，現(xiàn)場感覺豐富的“熟練技術(shù)”是不可欠缺的。 透過體驗(yàn)學(xué)習(xí)喚起造物現(xiàn)場的喜悅 體驗(yàn)、體感很難用言語傳達(dá)，“與其不斷爭論，不如姑且讓他們親身體驗(yàn)，讓他們嘻嘻哈哈快樂的去做”透過體驗(yàn)學(xué)習(xí)，讓三現(xiàn)主義確實(shí)的扎跟，和操作技術(shù)的提升相互連接，進(jìn)而一定會對安全性有所貢獻(xiàn)。 告別習(xí)慣與常識 重視習(xí)慣，常識的經(jīng)驗(yàn)者無法進(jìn)行改善 (1)經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于，經(jīng)驗(yàn)者是對指派的職務(wù)做了很長時(shí)間的人，他們更加重視過去的習(xí)慣或慣例； （ 2）技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，去挑戰(zhàn)別的工作、新的事物，而獲得成果的人。今后的改善必須由技能者來勝任，“啟動脫離常識”，不受習(xí)慣和常識約束想法和看法 。 改善從質(zhì)疑〈為什么，為了什么〉開始 改善是從對每個(gè)現(xiàn)有的活動、工作的相關(guān)方式開始，必定會受到習(xí)慣和常識的影響，如果想培養(yǎng)出不受其影響的員工，首先必須將高階層從經(jīng)驗(yàn)者改變成技能者。 從〈評價(jià)〉到〈理解〉 希望的不是被評估而是被理解 （ 1）一些公司一方面裁撤既有員工，一方面錄用名校大學(xué)生 （ 2）現(xiàn)在的年輕人，從小就只有被評價(jià)，故會有希望不是評價(jià)而是被 理解 把員工視為寶藏，培育超越自已的部屬 （ 1）其實(shí)做得到的事情都因人而異，不要去比較，只要能夠拓展自己的長處就好了。 （ 2）“思考是幕僚的工作，生產(chǎn)線的人只要按照指示活動手腳就好了。”的想法是無法推行改善的。設(shè)法激勵(lì)每個(gè)人都努力的想法去達(dá)到比各自稍高一點(diǎn)的等級就足夠了。 最好擁有各式各樣的寶藏 不采納做不到的理由，必須讓其思考如何做才能做得好。 意識的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 ?〈 不知道就是不知道〉是行不通的 （ 1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對行不同的。 （ 2）高層領(lǐng)導(dǎo)者首先做到遇到不知道的事情時(shí)，要自己進(jìn)行學(xué)習(xí)“連一開始不知道的內(nèi)容，下次再碰到時(shí)，熟知的會讓人吃驚” 第十章 更上一層樓 要持續(xù)改善達(dá)到最便宜的“市場成本” 改善的目的在于降低成本 共享健全的危機(jī)意識 不好的經(jīng)驗(yàn)不想再經(jīng)歷一次 高層領(lǐng)導(dǎo)本身不拼命是不行的，“企業(yè)如果不在交期、品質(zhì)、成本上明確的打出其特色，是很難生存的。如果企業(yè)有其特色，則將會被需要” 重點(diǎn)是在于要?jiǎng)踊虿粍? “所謂危機(jī)意識是什么？”面對于這樣的疑問，回答是“那就是，不滿足現(xiàn)狀，對未來抱持著欲望，并在實(shí)際上付諸行動” 高層的任務(wù)是持續(xù)不斷的叮嚀 高層為了改善所需有的心理準(zhǔn)備 第一個(gè)是必須提出具體的目標(biāo)，設(shè)定將何種工作以何種 方法，用多少時(shí)間來做好的詳細(xì)步驟 創(chuàng)造享受改善的快樂氣氛 第二個(gè)是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂氣氛。改善的秘訣就是“要輕松快樂的去做” 第三個(gè)是表現(xiàn)在高層主管，所謂的“改善工作要堅(jiān)持到最后徹底完成”的強(qiáng)烈意志 不要放棄而要堅(jiān)忍不拔地持續(xù)做下去 應(yīng)該是“持續(xù)堅(jiān)持的文化”！ 邁向永遠(yuǎn)不敗的改善 才降低一成馬上就會被迎頭趕上 “確實(shí)孜孜不倦的降低成本，就會邁向康莊大道” 勿使改善以 改善游戲 終了 實(shí)現(xiàn)這種改善的關(guān)鍵，還是在于我們活動的原點(diǎn)“創(chuàng)意工夫”與“團(tuán)隊(duì)精神”，重要的還是要有再提升層次的決心，使改善變成“永遠(yuǎn)不敗的改善” 徹底的改善就能成就改革 躁進(jìn)會使改善半途而廢 徹底的改善就能成就改革： ——改善不是由上面的人授予，而是由員工每個(gè)人一面思考 一面推行； ——改善要持續(xù)努力到成為“文化” 透過改善人會成長，而成長起來的人又會 更進(jìn)一步推動改善 改善不只是要改善就好了，而是要通過改善使人成長。改善 是否已經(jīng)進(jìn)行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來的尺度來衡量，而不是用數(shù)字的改善。 要持續(xù)做到改善成為文化 在開始進(jìn)行改善時(shí)，周圍都會有抵抗勢力。因此豐田生產(chǎn)方式才會有“改善、改善、再改善”的說法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。只要嚴(yán)守透過改善培育人才與持續(xù)改善這兩個(gè)要領(lǐng)，改善就會變成“改善帶動下一個(gè)改善”，不久就能夠演變成改革。 在雨中 THE END THANK YOU!