【正文】 爭(zhēng)對(duì)手在將來(lái)可能對(duì)你構(gòu)成什么樣的威脅？第五，你超越他們的計(jì)劃是什么？ 4. 統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，整合行動(dòng)： 戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程就是凝聚共識(shí)、統(tǒng)一思想的過(guò)程。通過(guò)充分溝通，使公司的各部門以及上上下下的員工，充分了解公司的發(fā)展方向、總體目標(biāo)和具體目標(biāo)以及達(dá)成這些目標(biāo)的方法。從而統(tǒng)一行動(dòng)。 5. 為運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和資源配置提供依據(jù)： 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行資源分配。把最好的資源配置在最能出成果的地方。確保公司的資源得到良好的配置是公司戰(zhàn)略制定最為關(guān)鍵的部分。資源配置是最難啃的骨頭。 6. 行動(dòng)指南： 好的戰(zhàn)略規(guī)劃就是一幅好的交通地圖，向企業(yè)的全體員工表明公司發(fā)展的目的地，以及怎樣到達(dá)這個(gè)目的地。一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將完全可以依賴它來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) 。 戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)作用 本公司 競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手 客戶 戰(zhàn)略的 金三角 價(jià)值 創(chuàng)造 價(jià)值 創(chuàng)造 比成本 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 制定好的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是知己知彼 ? 說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。郭說(shuō)：“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，真正以一種實(shí)事求是的態(tài)度、運(yùn)用客觀的方法來(lái)做這些分析工作的公司并不多見(jiàn)，能夠?qū)⑦@些分析成果轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃的公司就更少了。 ? 在很多戰(zhàn)略分析中，主觀愿望的因素往往要比現(xiàn)實(shí)客觀的因素多的多。比如有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的分析。競(jìng)爭(zhēng)力分析不合格，其根源在于，王婆賣瓜，自賣自夸?！罢f(shuō)自己的瓜甜”顯然是一個(gè)不證自明的公理。但事實(shí)就是事實(shí)。因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品、服務(wù)的成本、質(zhì)量和性能等，最終都是要經(jīng)受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面對(duì)面的考驗(yàn)的。 ? 比如，客戶滿意度分析。 ? 大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都不能奏效，一個(gè)重要原因是，制定者沒(méi)有把外部環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)的內(nèi)部能力這三者協(xié)調(diào)起來(lái)，融合為一體。 要制定一個(gè)好的戰(zhàn)略 ， 需要智慧 、 洞察 力和冒險(xiǎn)精神 。 其關(guān)鍵是知己知彼 、 知 天知地 ， 即對(duì)顧客需求 、 競(jìng)爭(zhēng)狀況 、 經(jīng) 營(yíng)環(huán)境進(jìn)行客觀全面的 、 實(shí)事求是的分 析 ， 并且能夠把這一分析轉(zhuǎn)化成公司戰(zhàn) 略目標(biāo)和策略行動(dòng) 。 本公司 競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手 客戶 戰(zhàn)略的 金三角 價(jià)值 創(chuàng)造 價(jià)值 創(chuàng)造 比成本 ? 什么是競(jìng)爭(zhēng)力？ 向顧客提供物美價(jià)廉產(chǎn)品和服務(wù)的能力 。 有兩個(gè)來(lái)源，一是向客戶提供有更高價(jià)值的東西，二是以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)力＝ f（價(jià)值 /成本）。競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值成正比，與成本成反比； 1. 市場(chǎng)占有率（包括已有市場(chǎng)和新增市場(chǎng)份額、市場(chǎng)渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)） 2. 利潤(rùn)率高（相對(duì)于其他細(xì)分市場(chǎng)、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手） 3. 客戶滿意度（客戶把你的企業(yè)排在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面） 4. 品牌形象比你的對(duì)手更好 5. 產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好 6. 服務(wù)水平比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好（假定成本相同） 7. 受到顧客贊賞的其他差異性 8. 比對(duì)手低的成本和價(jià)格（相對(duì)于相同的質(zhì)量和服務(wù)） 9. 比對(duì)手高的顧客回頭率：忠誠(chéng)客戶的三個(gè)特征：重復(fù)、相關(guān)、推薦 10. 吸引市場(chǎng)上最優(yōu)秀人才的能力（不需支付更多） 實(shí)事求是評(píng)估你的競(jìng)爭(zhēng)力 制定好的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是知己知彼 未來(lái)的市場(chǎng)地圖 ? 中國(guó)電信市場(chǎng)將逐漸形成四家最具實(shí)力的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。 四家全業(yè)務(wù)公司構(gòu)成基本競(jìng)爭(zhēng)畫面，幾百家專業(yè)性電信業(yè)務(wù)公司點(diǎn)綴其中。在每一主要電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都會(huì)有三家以上電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)。 電信行業(yè)將進(jìn)入春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。 ? 電信市場(chǎng)會(huì)重新洗牌，各大運(yùn)營(yíng)商的 業(yè)務(wù)市場(chǎng) 占有率會(huì)發(fā)生很大變化。電信巨頭會(huì)在兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)爭(zhēng)奪客戶。一是爭(zhēng)奪新增用戶，二是重新瓜分已有的用戶。在普及率較低的地區(qū)，爭(zhēng)奪的重點(diǎn)可能是新增用戶，在普及率高的地區(qū)，重點(diǎn)是重新瓜分已有的用戶。無(wú)論是爭(zhēng)奪新增用戶還是重新瓜分已有用戶，大客戶都是爭(zhēng)奪的重點(diǎn)客戶。 ? 業(yè)務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)復(fù)雜化態(tài)勢(shì)。動(dòng)態(tài)性復(fù)雜和細(xì)節(jié)性復(fù)雜。替代競(jìng)爭(zhēng)與合作競(jìng)爭(zhēng)將成為競(jìng)爭(zhēng)的主要形態(tài)。 網(wǎng)絡(luò)替代與業(yè)務(wù)替代犬牙交錯(cuò)，使人感到雜亂無(wú)章。 在技術(shù)和市場(chǎng)雙重驅(qū)動(dòng)下，新業(yè)務(wù)層出不窮，令人眼花繚亂； 運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)由單變量的競(jìng)爭(zhēng)逐漸向價(jià)格、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、服務(wù)和品牌的全方位競(jìng)爭(zhēng)演變。 ? 后進(jìn)入者爭(zhēng)奪用戶、擴(kuò)大市場(chǎng)份額會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)不是打不打的問(wèn)題，而是怎樣打的問(wèn)題。效果：第一，各大運(yùn)營(yíng)商會(huì)改變各自的市場(chǎng)占有率。第二，行業(yè)利潤(rùn)走低，但普及率會(huì)提高；第三， 業(yè)務(wù)總量快速增長(zhǎng)，而業(yè)務(wù)總收入增長(zhǎng)有限；第四， 客戶離網(wǎng)率會(huì)提高；第五， 在利潤(rùn)下降和服務(wù)成本增加的情況下，運(yùn)營(yíng)企業(yè)增加利潤(rùn)的最重要途徑，就是提升公司的運(yùn)營(yíng)效率， 對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的看 。 3G牌照和電信行業(yè) 的重組 ， 重塑中國(guó) 電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 3G牌照問(wèn)題談 …… 制定戰(zhàn)略 ——競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析 什么是戰(zhàn)略地位 ? 戰(zhàn)略定位指，從事不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動(dòng)。定位的實(shí)質(zhì)就是選擇市場(chǎng)、選擇產(chǎn)品、選擇客戶。這需要認(rèn)真的謀劃。 ? 最好的戰(zhàn)略定位就是做到與眾不同。 ? 戰(zhàn)略定位一定要清晰明確。定位模糊，業(yè)務(wù)發(fā)展與投資、競(jìng)爭(zhēng)與合作、進(jìn)攻與防御問(wèn)題，就變得難以有效決策。定位模糊，統(tǒng)一思想和行動(dòng)就很難。 ? 簡(jiǎn)單明確的信息才能有效的傳播并深入人心。 傳播過(guò)度社會(huì)， 人腦有限。 ? 定位通常管 較長(zhǎng) 的時(shí)間。頻繁地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位，其成本是高昂的。公司不僅要重新安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且必須重新調(diào)整運(yùn)營(yíng)體系。 ? 因?yàn)闃I(yè)務(wù)定位界定了誰(shuí)是公司的競(jìng)爭(zhēng)者以及競(jìng)爭(zhēng)的范圍，界定了誰(shuí)是公司的合作者以及合作的范圍。 ? 不同的定位需要不同的產(chǎn)品安排、不同的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，不同的員工素質(zhì)技能和人員結(jié)構(gòu)，不同的管理體系和組織架構(gòu)。因此，錯(cuò)誤的戰(zhàn)略定位帶來(lái)的將是公司長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)。 ? 如果幾大運(yùn)營(yíng)商在戰(zhàn)略上實(shí)施不同的定位，即選擇有差異性的網(wǎng)絡(luò)方案、不同的業(yè)務(wù)組合，那他們就可以在各自占優(yōu)勢(shì)的“山頭”上當(dāng)山大王。 ? 電信企業(yè)在選擇戰(zhàn)略定位時(shí)，要考慮四個(gè)方面：一是政府的政策取向；二是本公司的資源和能力；三是競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力；四是顧客價(jià)值何在。 最重要的是業(yè)務(wù)定位 明確業(yè)務(wù)定位 明確業(yè)務(wù)定位：四大電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)定位 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型： 就是從傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商；世界觸手可及； ? 中國(guó)網(wǎng)通：中國(guó)網(wǎng)，寬天下； 田說(shuō)：要把網(wǎng)通發(fā)展一個(gè)寬帶和多媒體運(yùn)營(yíng)商，把一個(gè)國(guó)家性運(yùn)營(yíng)商變成一個(gè)地區(qū)性運(yùn)營(yíng)商。這是個(gè)很清晰的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。我們已經(jīng)找到了增長(zhǎng)區(qū)域，就是寬帶。 中國(guó)網(wǎng)，寬天下； ? 全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，移動(dòng)為主，引領(lǐng)通信技術(shù)的未來(lái)； ? 在四家全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商假設(shè)的前提下， 在 3G牌照發(fā)放前，四大電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)要仔細(xì)想一想：本公司現(xiàn)在的定位能否適應(yīng)未來(lái)的環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)要求嗎？ 3G牌照發(fā)放后本公司應(yīng)該如何定位？ ? 四大運(yùn)營(yíng)商一定清楚地表達(dá)自己的戰(zhàn)略定位。這是避免定位趨同、競(jìng)爭(zhēng)趨同，走出價(jià)格戰(zhàn)陰影的不二法門。定位不同，就可“ 兵不動(dòng)而利可全”。 ? 如果幾大運(yùn)營(yíng)商實(shí)施有差異的定位，即 選擇有差異性的網(wǎng)絡(luò)方案、不同業(yè)務(wù)組合與投資組合，那么，他們就可以在各自的“山頭”當(dāng)山大王。假如四大運(yùn)營(yíng)商的定位模糊或者雷同， 那就會(huì)造成整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨同的態(tài)勢(shì)。這樣，惡性價(jià)格戰(zhàn)就難以避免。 ? 中國(guó)移動(dòng)：移動(dòng)通信專家； 應(yīng)用層 業(yè)務(wù)層 網(wǎng)絡(luò)層 運(yùn)營(yíng)商 鏈路層 物理層 ? … ? … ? … 合作者 ? … ? … 傳統(tǒng)媒體 新媒體 六大基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商 競(jìng)爭(zhēng)者 非電信運(yùn)營(yíng)商： 有線電視公司 電力公司 各類光纖公司 可視電話、信息服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲、流媒體、網(wǎng)絡(luò)電視、電子商務(wù)、 PSTN、 互聯(lián)網(wǎng) VPN 業(yè)務(wù) /客戶 專線 網(wǎng)元出租 業(yè)務(wù)定位：競(jìng)爭(zhēng)、合作及其商業(yè)模式 在市場(chǎng)地圖中占領(lǐng)有利可圖的位置 ? 做出戰(zhàn)略決策涉及三個(gè)方面：產(chǎn)品特性、價(jià)格、市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者的目標(biāo)就是要把公司及其產(chǎn)品定位到市場(chǎng)機(jī)會(huì)最高的地方。 ? 在戰(zhàn)略地圖上，某個(gè)地區(qū)所包含的客戶群體越多，或者他們可自由支配的收入越高，在地圖中的位置也就越高； ? 由于缺乏戰(zhàn)略地圖中各相關(guān)方面的信息，特別是客戶方面的信息，如他們的消費(fèi)意愿、他們偏好的渠道等等，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的任務(wù)變得非常復(fù)雜。 ? 管理層真正了解的只是自己公司的定位和收益，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息只是對(duì)外公開(kāi)的，要掌握戰(zhàn)略地圖中各種信息很難。 ? 一個(gè)公司占領(lǐng)某一塊地盤所能取得的收益，取決于該地盤的位置高度，以及周邊環(huán)境中公司數(shù)量的多少。如果某一地帶只有一家公司經(jīng)營(yíng)，那么它就能夠得到該市場(chǎng)中的所有價(jià)值。如果多家公司經(jīng)營(yíng)，他們就必須分享市場(chǎng)價(jià)值和資源。一個(gè)地區(qū)中的公司越多，每個(gè)公司所得到回報(bào)的就越少。 ? 戰(zhàn)略的獨(dú)特性，不僅僅指產(chǎn)品的獨(dú)特性，渠道的獨(dú)特性 —— 戴爾公司。 市場(chǎng)機(jī)會(huì)Z 戰(zhàn)略地形圖 利潤(rùn)率r2＝ 回歸所表示的偏差的百分比戰(zhàn)略獨(dú)特性行業(yè)利潤(rùn)率r2= 0 . 7 230 ％35 ％20 ％25 ％10 ％15 ％5 ％1993 1994 1995 1996 1997 19981992 年 7 月 1998 年 12 月10000300200500400700600800900戰(zhàn)略獨(dú)特性指數(shù)公司戰(zhàn)略獨(dú)特性與行業(yè)利潤(rùn)的關(guān)系 定位趨同破壞了行業(yè)利潤(rùn) ? 戰(zhàn)略趨同化像瘟疫一般在一些有活力的行業(yè)瘋狂蔓延。電信行業(yè)就是如此?！白屑?xì)看看德國(guó)無(wú)線通信運(yùn)營(yíng)商的行為，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)在 1993－ 1998年間，僅戰(zhàn)略趨同這一點(diǎn)，就導(dǎo)致了利潤(rùn)率下降了 50％。 ? 產(chǎn)品和服務(wù)變得越來(lái)越一樣，越來(lái)越多的公司追逐不斷減少的客戶群和行業(yè)資源，利潤(rùn)率也隨之下降。 ? 尋找并確定標(biāo)竿（樣板） —— 明確差距 —— 采取措施迎頭趕上，這如此這樣，業(yè)績(jī)是提高了。結(jié)果利潤(rùn)率降低了。 固定、移動(dòng) 有線電視網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)融合 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型 業(yè)務(wù)再造 企業(yè)轉(zhuǎn)型 策略措施 通信類、信息 類、辦公類、 娛樂(lè)類 外部并購(gòu) 如兼并信息源公司，光纖公司、有線電視公司等 內(nèi)部發(fā)展 投資建網(wǎng) 投資業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 業(yè)務(wù)緊密合作 資本緊密合作 成功 失敗 中國(guó)電信的戰(zhàn)略思路：企業(yè)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)再造 ? 綜合信息服務(wù)提供商： 主導(dǎo)和控制信息應(yīng)用內(nèi)容。直接向用戶提供信息服務(wù)，提供滿足客戶需求的 個(gè)性化 解決方案和 IT服務(wù)；成為寬帶領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者， 由單一語(yǔ)音業(yè)務(wù)為主體業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為其“增值業(yè)務(wù)”，向由寬帶數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務(wù)為其主導(dǎo)業(yè)務(wù)、語(yǔ)音為其“增值業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變。 收入結(jié)構(gòu)：各類增值業(yè)務(wù)、信息服務(wù)、 IT服務(wù)占 30％以上。 ? 再造公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是非常艱難的任務(wù)。向價(jià)值鏈上下游延伸，有三種策略：購(gòu)并、聯(lián)盟、內(nèi)部發(fā)展。購(gòu)并充滿了風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)證研究表明，在過(guò)去 20年，一次購(gòu)并活動(dòng)成功的可能性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于失敗的可能性。與公司發(fā)展戰(zhàn)略融合一致的購(gòu)并，其成功的可能性會(huì)達(dá)到最大。 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部 活動(dòng) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部 活動(dòng) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 反復(fù)矯正 ? 這要求管理層理解企業(yè)運(yùn)作的基本要素及其互相之間的關(guān)聯(lián)。 ? 商業(yè)模式不是機(jī)械的。其中有些內(nèi)容是可量化的，有些是不能量化的。必須評(píng)估哪些不能量化的因素，如趨勢(shì)的性質(zhì)和效果、新法規(guī)的影響、周期性變化與結(jié)構(gòu)性變化的區(qū)別、強(qiáng)大對(duì)手對(duì)你客戶群的威脅等。 ? 你必須把事實(shí)與假設(shè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，你必須用大量的事實(shí)來(lái)檢驗(yàn)?zāi)愕募僭O(shè)。 ? 如何將公司必須實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，有機(jī)地聯(lián)系在一起，使這些獨(dú)立的活動(dòng)彼此協(xié)調(diào)，融為一體，這決定著公司的成敗。成功的轉(zhuǎn)型需要持續(xù)地反復(fù)矯正公司商業(yè)模式，即使公司的內(nèi)部活動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的要求。除非有一個(gè)反復(fù)矯正商業(yè)模式的流程，并能夠做到坦誠(chéng)對(duì)話，否則你的商業(yè)模式就很難取得效果。 轉(zhuǎn)型成功要反復(fù)矯正公司商業(yè)模式：宏觀層面 經(jīng)過(guò)多次反復(fù)矯正 形成經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的 可行的商業(yè)模式 經(jīng)過(guò)多次反復(fù)矯正 形成經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)的 可行的商業(yè)模式 企業(yè)有三個(gè)核心流程 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型：第一，戰(zhàn)略流程 —— 尋找明確而清晰的戰(zhàn)略定位；第二，運(yùn)營(yíng)流程 —— 規(guī)劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)要與戰(zhàn)略定位協(xié)調(diào)配合，相應(yīng)相稱。第三，人員流程。 運(yùn)營(yíng) 人員 戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型需要反復(fù)整合三個(gè)流程 ? 如何將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)這三個(gè)核心流程有效的結(jié)合起來(lái)，是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大困難。只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)有效的結(jié)合，企業(yè)才能最終取得成功。制定戰(zhàn)略時(shí)，充分考慮到企業(yè)的人員條件，對(duì)人員的挑選和選拔，要根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的需求而進(jìn)行，同時(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)必須與其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。 ? 很多公司，這三個(gè)核心流程在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中是以各自為政的方式進(jìn)行。它們只是一些空洞的形式，大都沒(méi)有產(chǎn)生什么實(shí)際的效果。如戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒(méi)有產(chǎn)生出的可執(zhí)行的戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)際上成了一種數(shù)字練習(xí)，人員流程沒(méi)能夠挑選出合適的人去 執(zhí)行計(jì)劃。 轉(zhuǎn)型需要反復(fù)矯正公司的商