【正文】 舊車型停止生產(chǎn)，提前 1年通知協(xié)作廠家 鼓勵(lì)協(xié)作廠家創(chuàng)新 案例 :供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景 (1)90年代以來(lái)，隨著各種自動(dòng)化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用， 制造生產(chǎn)率 已被提高到了相當(dāng)高的程度，制造加工過(guò)程本身的技術(shù)手段對(duì)提高整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的潛力開(kāi)始變小。為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力，人們開(kāi)始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向 產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng) 。 (2)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強(qiáng)，它們之間 跨地區(qū)甚至跨國(guó)合作制造的趨勢(shì)日益明顯 。國(guó)際上越來(lái)越多的制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”（ outsourcing）出去給發(fā)展中國(guó)家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)（如市場(chǎng) 、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成、總裝配，以及銷售）。 有必要對(duì)企業(yè)整個(gè)原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲(chǔ)存和銷售系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動(dòng)、減少庫(kù)存，并使信息快速傳遞，時(shí)刻了解并有效地滿足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標(biāo)是 “ 6R” ，并使總成本最小。 正確的產(chǎn)品（ Right Product） 正確的時(shí)間（ Right Time） 正確的數(shù)量（ Right Quantity） 正確的質(zhì)量（ Right Quality） 正確的狀態(tài)（ Right Status） 正確的地點(diǎn)（ Right Place） 供應(yīng)鏈管理的方法 ，以充分滿足客戶的需要。 推遲制造（ Postponed Manufacturing） 就是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將 最體現(xiàn)顧客個(gè)性化的部分推遲進(jìn)行 。 案例： 美 國(guó) Beton制衣公司 美國(guó) Beton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。 公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧客需求的時(shí)間才進(jìn)行生產(chǎn) 。 如對(duì)毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對(duì)較小。 所以 Beton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市場(chǎng)之前再染色（而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來(lái)保證使衣服的花色符合當(dāng)時(shí)的最新潮流，以滿足顧客需要。 在銷售過(guò)程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場(chǎng)將顧客喜愛(ài)的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫。 ，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本。 考慮的是供應(yīng)和銷售廠家的合理布局，因?yàn)樗鼘?duì)生產(chǎn)體系快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求、加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與協(xié)作、降低運(yùn)輸及儲(chǔ)存費(fèi)用等起著重要的作用。 傳統(tǒng)的美國(guó)公司生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是在美國(guó)本土生產(chǎn)主機(jī)部分，考慮到各國(guó)電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國(guó)生產(chǎn)，然后將插頭運(yùn)回美國(guó)，在美國(guó)本土裝配儲(chǔ)存，最后運(yùn)往其它國(guó)家。顯然，這種運(yùn)作方式在儲(chǔ)存和運(yùn)輸上都有一些浪費(fèi)。 而美國(guó)惠普（ HP）公司的作法則不同。譬如，它給中國(guó)生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是將打印機(jī)插頭的生產(chǎn)放在深圳，當(dāng)中國(guó)某地需要貨時(shí)，打印機(jī)和插頭分別從美國(guó)本土和深圳運(yùn)往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機(jī)與插頭的裝配放在最接近客戶的地點(diǎn)進(jìn)行。這時(shí)，產(chǎn)品的儲(chǔ)存和運(yùn)輸就與傳統(tǒng)上單純的儲(chǔ)存和運(yùn)輸不同，這里的儲(chǔ)運(yùn)是增值的（ Valueadded Warehousing）。 案例： HP的儲(chǔ)運(yùn)策略 供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標(biāo)市場(chǎng)的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。 企業(yè)打算在其他地點(diǎn)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)，通常在新市場(chǎng)附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長(zhǎng)期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。例如，德國(guó)大眾汽車公司為了開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，在上海投資，合資建立了上海大眾汽車有限公司。上海大眾轎車所需國(guó)產(chǎn)零部件約 70％由上海的企業(yè)（含上海大眾）供貨， 30％由外地企業(yè)供貨。而東風(fēng)汽車公司神龍轎車已定點(diǎn)的零部件企業(yè)有 44％在湖北， 38％在以上海為中心的華東地區(qū)。 案例：德國(guó)大眾汽車公司布局策略 集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。 企業(yè)往往有很多的供應(yīng)廠家，為了滿足某一個(gè)具體的用戶目標(biāo)，就必須對(duì)所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。 案例：香港的立豐（ LiFung）公司 立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約 26個(gè)國(guó)家（以美國(guó)和歐洲為主）的 350個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車間和生產(chǎn)工人。但它在很多國(guó)家和地區(qū)（主要是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞等）擁有 7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司 最重要的核心能力之一，就是它在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所掌握的、對(duì)其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù) ，它對(duì)各生產(chǎn)廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門(mén)一樣熟練自如。 下面以公司接受歐洲零售商 10,000件服裝的定單為例來(lái)說(shuō)明它處理定單的管理過(guò)程。為了這個(gè)客戶，公司可能向韓國(guó)制造商購(gòu)買(mǎi)紗，而在臺(tái)灣紡織和染色。由于日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國(guó)制造，那么公司就找到 YKK（日本最大的拉鏈制造商），向中國(guó)的工廠定購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動(dòng)力資源，立豐選擇泰國(guó)為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期的要求，公司在泰國(guó)的 5個(gè)工廠加工所有的服裝。 5周以后， 10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工 廠。 在這個(gè)過(guò)程中，立豐公司甚至還 幫助該歐洲客戶正確地分析市場(chǎng)消費(fèi)者的需要 ，對(duì)服裝的設(shè)計(jì)提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。 現(xiàn)在，人們?cè)诜b上越來(lái)越愛(ài)趕時(shí)髦，一年好象有 7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前 10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來(lái)。常常是，只能在交貨期前 5周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前 3周才能知道。面對(duì)這些高要求，立豐公司能 靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù) ，可以向紗生產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。 在交貨前 5周，立豐從訂貨者那里得知所需顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后 3周的時(shí)間制作這么多服裝?！? 最后的結(jié)果當(dāng)然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是 3個(gè)月，而不是 5周。顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢(shì)，全靠立豐公司對(duì)其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使 之能象一個(gè)公司那樣行動(dòng)。 電子數(shù)據(jù)交換 (Electronic Data Interchange，簡(jiǎn)稱EDI)是企業(yè)之間業(yè)務(wù)往來(lái)的商業(yè)交易資料用 標(biāo)準(zhǔn)的格式 以 電子方式 在計(jì)算機(jī)之間自動(dòng)進(jìn)行的傳送，是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)信息系統(tǒng)日趨成熟而產(chǎn)生的用于商務(wù)管理的新技術(shù)。 三、電子數(shù)據(jù)交換 (EDI) ?企業(yè)之間的交易需相互傳遞繁多的文件。 ? 交易文件要經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)的傳遞與處理，涉及海關(guān)、商檢、港口、船代、運(yùn)輸、場(chǎng)站、銀行、保險(xiǎn)等政府部門(mén)以及服務(wù)企業(yè)和中間企業(yè)。 節(jié)省大量的時(shí)間與費(fèi)用 極大地提高了工作效率 獲得更大的利益 （信息的共享使得企業(yè)作出靈活的決策） 電子數(shù)據(jù)交換的作用 演講完畢，謝謝觀看！