【正文】 過程重組 經(jīng)營過程的重新設計是經(jīng)營過程重組的重點。實施重組之后，原先一些不同的工作將整體化為一項工作并由一人完成。工作將擺脫傳統(tǒng)的工作步驟而按自然次序排列，在最適當?shù)牡胤酵瓿?。常?guī)過程中的許多檢驗和控制將減少。經(jīng)營過程的變化將導致組織機構扁平化。經(jīng)過重組后的企業(yè)有能力把集權和分權的優(yōu)點結合在同一個過程中，使決策成為實際工作的一部分。責權下放到了各個角落，每個人都是自己工作的管理者。當然，經(jīng)營過程重組絕不是徹底地消滅管理等級，這場革命仍使得某些人比其他人擁有廣泛的責和權。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 管理者觀念必須從熱衷于擴張拓展到服務 ， 學會多元化的思維方式 ， 把人視為具有多種潛能的多面手 ， 尊重雇員 ， 善于調(diào)動雇員的積極性 。 他們不必擔心失去控制 ， 相當多的時候 ， 實現(xiàn)控制的惟一辦法就是放棄控制 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 企業(yè)經(jīng)營過程重組 ， 是一場深刻的企業(yè)文化的革命 ， 特別是價值觀的革命 。 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中 ， 由人們創(chuàng)造的物質和精神財富的總和 ， 核心是價值觀 。 企業(yè)的價值觀 ， 是以企業(yè)為主體的價值觀念 。它指企業(yè)內(nèi)部職工群體對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和目標追求的總體評價與總看法 。 作為群體意識 ， 它規(guī)定了企業(yè)應該做什么 、 朝什么方向做和怎樣做才能效益更好 ， 以及評價的標準 。 企業(yè)的價值系統(tǒng) ， 雖然不象組織機構 、企業(yè)制度 、 管理程序那樣直觀 ， 但它存在于職工的意識和行動中 ， 通過經(jīng)營活動反映出來 。 共同的價值觀 ，造成職工對企業(yè)的忠誠 ， 使企業(yè)具有很強的凝聚力和向心力 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 BPR的實施 企業(yè)經(jīng)營過程重組涉及工作中了解的每樣東西的根本性改變 ， 要實現(xiàn)新的想法 、 創(chuàng)造新的結構 、 開發(fā)并實施新的系統(tǒng) ， 是一個十分復雜的過程 。 為了有效地實施 BPR， 可以把實施過程分為若干階段 ， 稱為“ 企業(yè)經(jīng)營過程重組生命周期 ” 。 實施時重點要抓好三個環(huán)節(jié)：發(fā)動 、 重組過程的選擇 、 重新設計 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 實施 BPR的有關人員 經(jīng)營過程重組關系到企業(yè)中與企業(yè)的價值增長鏈中有關的每一個人 。 各級領導 、 銷售員 、 辦公室職員 、工廠工人 、 倉庫保管員 、 設備維修員 、 工程技術人員 、服務員等都可能參與完成這項工作 。 直接從事這項工作的人有五種角色 。 選擇和組織這些人 ， 是工程成敗的關鍵 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 1. 領導者 領導者通常由企業(yè)中某位資深而頗具影響力的高級管理者 (如總經(jīng)理 )擔任 。 若經(jīng)營過程重組只局限于某個局部 ， 可由部門總經(jīng)理擔任 。 領導者的責任是通過清晰地勾畫出想要創(chuàng)造的那種企業(yè)形象 ， 賦予企業(yè)中每個人明確的目標和使命 。 他是一名鼓動者 ， 需要革新的激情和把公司辦成一流企業(yè)的熱望 。 2. 工程總監(jiān) 工程總監(jiān)是一名高級管理者 ， 是領導者的參謀長 ，他負責全公司過程重組的工程技術和方法的開發(fā) ， 對公司各重組項目進行協(xié)調(diào) 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 3. 項目主任 項目主任負責一個特定的經(jīng)營過程重組項目 。 他也應是企業(yè)的一位高級管理者 。 項目主任的日常工作是提供團隊所需的資源 ， 與企業(yè)內(nèi)各官僚機構打交道 ，爭取有關部門經(jīng)理的合作與支持 。 因此 ， 他應在公司內(nèi)有影響力 ， 有威信 ， 受尊重 。 由于傳統(tǒng)企業(yè)考慮問題時并不以過程為導向 ， 過程中的責任往往被不同的組織部門所分割 ， 因此 ， 在經(jīng)營過程重組開始時 ， 一般缺少項目主任 。 確定需要重組的過程后 ， 應由領導者任命項目主任 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 4. 重組團隊 重組團隊是投身某一具體項目的一組人 。 他們診斷現(xiàn)存過程 ， 監(jiān)管過程的再設計和設計方案的實施 。他們提出創(chuàng)意和計劃 ， 并把它們變?yōu)楝F(xiàn)實 。 作為一個團隊 ， 一般有 5～ 10個成員 ， 由內(nèi)部人員和外部人員組成 。 內(nèi)部人員指當前正在被重組的過程中工作的人 ， 他們了解過程 ， 有助于團隊發(fā)現(xiàn)過程的缺陷及原因 。 但久處現(xiàn)過程中 ， 容易使人習以為常 ，妨礙人們對新過程的積極構思和想象 。 外部成員 ， 是不在被重組過程中工作的人員 ， 他們可以更客觀地看問題 ， 敢于問這問那 ， 在團隊內(nèi)激起思想浪花 。 外部人員不直接接受過程變革的影響 ， 所以更敢于冒風險 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 5. 指導委員會 這是一個可選用的組織 ， 一般由項目主任以外的一些高級管理人員組成 ， 負責處理跨越各項目的全局問題 ， 如各項目的優(yōu)先次序 、 總體資源分配等 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 實施 BPR的工作步驟 1. 發(fā)動 企業(yè)經(jīng)營過程重組是一場深刻的變革，但在許多情況下，企業(yè)的員工并沒有看到它的必要性，因而持懷疑甚至抵制的態(tài)度。如職工擔心裁員，經(jīng)理擔心失去控制權。為保證重組項目的正常進行，領導者需要不斷地向全體員工提供企業(yè)經(jīng)營過程重組必要性的最清晰的信息：一方面要分析公司處于何種地步，為什么不能維護現(xiàn)狀；另一方面指出需要變成什么樣子，定義企業(yè)經(jīng)營過程重組目標。領導者首先應與企業(yè)的高級管理層溝通。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 有時 ， 告訴企業(yè)的高級管理者 ， 企業(yè)正在破裂 ， 必須動大手術 ， 不是一件容易的事情 ， 因為企業(yè)是他們親手創(chuàng)建或在其中發(fā)揮過重要作用的 。 然而 ， 只有高層達成共識 ， 才能更有效地傳播給全體員工 ， 達到組織上下共識 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 2. 選擇再設計過程 通常一個企業(yè)不會同時對其全部主要過程進行再設計 ， 一般在畫出過程圖之后需要決定對哪一個過程進行再設計 。 選擇需要再設計的過程沒有公式化的方法 ， 一般有三個標準可考慮：第一是功能低下 ， 哪些過程遇到了最大的麻煩；第二是重要性 ， 哪些過程對顧客影響最大；第三是可行性 ， 哪些過程當前最容易進行成功的再設計 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 關于第一個標準 ， 有幾種典型的 “ 過程病癥 ” ，可以幫助識別和選擇需要再設計的過程 。 第一種是對自然過程的人為破碎 ， 表現(xiàn)為繁多的信息交流 ， 資料冗長 ， 重復傳遞 。 第二種是應付不確定情況的系統(tǒng)資源緩沖量過大 。 第三種是過程斷裂 ， 表現(xiàn)為過多的檢驗和控制 。 第四種是不適當?shù)姆答?， 表現(xiàn)為返工和重復 。 第五種是簡單過程的增大 ， 表現(xiàn)為例外和特殊問題多 。 第二個標準是重要性 ， 即過程對外部顧客的影響深度 ， 例如看哪些過程對產(chǎn)品成本 、 交貨準時 、 產(chǎn)品性能等指標影響最大 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 第三個標準是可行性 ， 即分析過程的影響范圍大小 、 成本 、 重組 、 團隊及項目主任的能力等方面 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 3. 過程分析 確定需要重新設計的經(jīng)營過程之后 ， 應成立負責這一任務的團隊 ， 指定項目主任 ， 具體承擔這一項目 。 過程分析即是對需要重新設計的過程進行分析 。首先需要建立該過程的理想目標 。 過程重組的最終目標是創(chuàng)造一個滿足顧客需要的新過程 ， 因此 ， 對顧客需求的真正了解至關重要 。 為此 ， 需要從顧客的角度出發(fā) ， 了解顧客想要什么 ， 他們有什么問題 。 一般而言 ， 目標有以下幾種：降低成本 、 提高質量 、 縮短處理時間 、 增進顧客滿意程度 、 增強競爭力 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 分析現(xiàn)行過程的方法是先了解企業(yè)經(jīng)營過程的工作和信息流程 ， 分析活動間的先后關系及其所需的人力及其他資源 ， 計算過程中各項活動的投入和產(chǎn)出 ，計算各個活動應分擔的成本和對附加價值的貢獻 ， 以便衡量各項改革建議的利弊 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 4. 重新設計 重新設計企業(yè)過程是對現(xiàn)行制度及其背后的假設提出挑戰(zhàn) 。 重新設計的步驟為： (1) 簡化 。 在考慮自動化之前 ， 先進行簡化工作 ，如減少不必要的核查 、 刪除沒有附加值的工作步驟 、合并需要密切協(xié)調(diào)的工作步驟等 。 (2) 整合 。 將散亂無章的步驟整合為有條理 、 有效率的過程 。 這類過程往往是跨部門的 ， 整合過程有助于組織機構的改組 。 (3) 自動化 。 應用信息技術收集和分析所需要的信息 ， 減少不必要的人為介入 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 5. 評估 應用功能經(jīng)濟分析工具建立有關成本 、 效益 、 風險等方面的評估標準 ， 評估前一階段提出的各種可行方案 ， 選擇最合適的方案 。 6. 執(zhí)行 在大規(guī)模的過程革新時 ， 可以先建立一個原型的過程系統(tǒng) ， 試運行以取得經(jīng)驗 ， 取得初步成效之后 ，再進行大規(guī)模推廣 。 新過程實施會給企業(yè)帶來人事 、結構 、 權力和責任的變化 ， 應預先做準備 ， 加以疏導 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 習 題 10 1. 什么是決策支持系統(tǒng) ？ 2. 說明 DSS概念結構各部分的功能 ？ 3. DSS的研制方法有什么特點 ？ 4. 什么是企業(yè)經(jīng)營過程重組 ？ 它有什么特點 ？ 5. 實施企業(yè)經(jīng)營過程重組有哪些步驟 ？ 6. 試論企業(yè)經(jīng)營過程重組與信息技術的關系 。 第 10章 決策支持系統(tǒng)與企業(yè) 過程重組 演講完畢，謝謝觀看！