麥肯錫季刊--何培育高階主管-咨詢報告-資料下載頁
2025-07-13 18:36本頁面
【導讀】如何培育高階主管?多數(shù)企業(yè)都承認，在高階主管的培育方面，其投入差強人意。有百分之三的受訪主管認為公司在培育人才方面已有相當?shù)某尚В瑫r，部與外部訓練或是輔導等方面都做得不夠完善。然而更重要的是，同時也必須擁有一套完整的人才培育機制。的企業(yè)也極難吸引外界的優(yōu)秀人員加入。而其中最重要的是，高階主管必需在適當。為此以下的四個考量是。提倡最佳做法、建立個人人際網絡，並策動組織變革的專案計畫。表現(xiàn)，同時在紙的另一面，他列出希望能夠修正的缺點。力資源專家訪談15至20位這些員工的下屬、同儕以及主管。幾家麥肯錫分公司目前會定期詢問顧問，哪些董事是他們心目中的導師。雖然有一小部份的董事同時被許多顧問提名，但是多數(shù)的董事則出乎意料地。中公開結果，因此目前麥肯錫內部對於輔導的注意力已大幅提昇。業(yè)卻依舊能夠提供深具潛力的員工多樣的發(fā)展機會。舉例來說，哈雷機車
【正文】 務單位之間調動，以處理不同類型挑戰(zhàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)，每位 員工都會得到 1~5的績效表現(xiàn)評等，也因此管理者能夠很容易發(fā)掘出最理想的員工。所有的主管也都能調閱公司挑選，以接受進階訓練且深具潛力的員工之名字與簡歷。同時由於公司提供前百大職位之下的「職務公告系統(tǒng)」 (Jobposting system)，員工可以很輕易地找到自己喜歡的成長機會。 4. 不要選用最佳人選 目前多數(shù)企業(yè)內執(zhí)掌召聘僱用決策者，莫不將焦點放在選取品質最佳的人選。然而品質最佳的人選，不見得是能夠在過程中學習最多的人。與其在選派高階主管時完全強調過去的成績單，企業(yè)更應當承擔高階主管在發(fā)展需求過程中 的風險。接受麥肯錫調查的主管中，有高達91%同意公司有時應該要有膽量承擔風險，放手讓具潛力的員工在尚未完全準備好之前接受挑戰(zhàn)，雖然只有 49%的企業(yè)主真正做到。然而在三個超強企業(yè)裡的 80%主管表示，他們有時的確會願意為了人才養(yǎng)成，而做冒險的職務安排。更為普遍的是，高績效企業(yè)的人力資源高階主管有 64%承認，「公司的確是經由職務安排，而讓人才發(fā)展機制確實生效。」 (相較於績效平平企業(yè)的 48%主管 )。 美孚石油公司 (Mobil Oil) 所能提供的發(fā)展經驗或是特殊的工作分派加以記錄編目，目的不僅是列出已具備某些必要 能力的人員名單，同時也列出目前他們尚缺的必要經驗。這些經驗被分為兩個大項：業(yè)務本質的挑戰(zhàn) (成長業(yè)務、轉虧為盈、合資企業(yè)、大規(guī)模的任務團隊、和工會談判等 )以及業(yè)務功能的挑戰(zhàn) (例如行銷、投資組合管理及共享服務 )。想追求改變的人，可以搜尋職務或專案資料庫，同樣地，有職務空缺的主管也可以挑選急需要該類經驗的員工。這種型式或複雜的過程，可能不適合某些企業(yè)風格，但這概念明確，並可以簡單方式加以落實。 5. 讓位居要職的庸祿之輩去職 或許企業(yè)在人才培育上所能做的最大努力，就是將表現(xiàn)平庸者、缺乏潛力者、以及不具啟發(fā)能力 的主管，從關鍵職位上除名。因為即便允許極少數(shù)的平庸者擔任企業(yè)內的部份前 200個高階職務，都會將整個系統(tǒng)能量消耗殆盡。 當企業(yè)內 20%的管理職務因剔除無潛力的主管而空出時，將會一下子釋放出許多可觀的發(fā)展機會，尤其是那些以人才發(fā)展名聞遐邇的公司，更會採取類似方法讓公司的人才培育機制永保競爭力。 要完全了解關於培育優(yōu)秀高級主管的每個相關議題是不可能的。然而企業(yè)若能真正導入能帶動人才發(fā)展的工作經驗模式，將會加快高階主管成長的成效。要培育人才並沒有其他的訣竅，只有當企業(yè)的高階領導者能下定承諾，並審慎地經營公司高階 主管人才庫，方可為公司培育出傑出的未來領袖。
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1