【正文】 這種標(biāo)準(zhǔn)化過程不僅能排除重新輸入資訊的需要，還能使資料作更有效的利用。這兩個重要步驟有助於企業(yè)建立全公司共同的流程，以及可以充分利用這種共同性的系統(tǒng)。對許多企業(yè)來說，成本最高的兩個部門──人事和財務(wù)──可以說明這種方法所可能節(jié)省的成本。在我們的研究中，相較於其他業(yè)者的平均，最佳公司的人力資源成本低了50%。我們的分析顯示企業(yè)可以將半數(shù)的人事活動簡化成共通的流程。選擇性退休金（electivepension）、個人健康保險計(jì)劃或薪水單的處理等活動，對於業(yè)務(wù)單位策略的執(zhí)行僅有微不足道的影響（如果真的有影響的話），因此這類活動不需因地而異。而不同的數(shù)據(jù)架構(gòu)與更新資料庫的步驟，也會造成不必要的麻煩。公司可以將員工檔案、考績表和其他文件的格式標(biāo)準(zhǔn)化，以簡化收集資料的流程，並免除不必要的變化。諸如薪資計(jì)劃與退休金計(jì)劃等人事政策的標(biāo)準(zhǔn)化，也能節(jié)省成本；而公司政策的統(tǒng)一又能鼓勵共同流程的產(chǎn)生，以利政策的執(zhí)行。然而，這些決策已經(jīng)超越了人事作業(yè)的範(fàn)圍，因此需要更高層級的認(rèn)同。共同財務(wù)流程的發(fā)展也有類似的影響：在我們的研究樣本中，最佳公司的財務(wù)成本較其他公司的平均低45%。這個優(yōu)勢絕大部分來自於將高度重複性的次級職能標(biāo)準(zhǔn)化，例如會計(jì)和帳務(wù)。同樣的，全公司的資料庫──特別是用以執(zhí)行高度重複性工作者，如應(yīng)收帳款、開票、收帳──也可以標(biāo)準(zhǔn)化。為了結(jié)省更多成本，企業(yè)可以整合網(wǎng)路、提供標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商契約，以建立共同的採購與應(yīng)付帳款流程。作者為麥肯錫杜塞朵夫分公司組織策略諮詢業(yè)務(wù)專家Klaus Kunkel和法蘭克福分公司資深董事CarlStefan Neumann本篇文章曾刊載於聯(lián)合新聞網(wǎng)中國家電巨擘－－海爾集團(tuán)全球第五大白色家電製造商－－海爾集團(tuán)的執(zhí)行長張瑞敏接受本刊專訪，闡述其打造全球品牌的雄圖大略Yibing Wu本文譯自 China39。s refrigerator magnate麥肯錫季刊, 2003年第3季 拜眾多中外企業(yè)在中國製造並將產(chǎn)品銷往世界各地之賜，中國已成為全球的製造重鎮(zhèn)。多數(shù)全球領(lǐng)先廠商已在中國建立製造、銷售據(jù)點(diǎn)，儘管競爭激烈，中國市場──特別是消費(fèi)性電子產(chǎn)品和家電用品──還是由品牌知名度高的國內(nèi)大廠獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷；至於海外市場，則不盡然。不少中國企業(yè)在歐美等地遭逢建立自有品牌與銷售通路的艱鉅挑戰(zhàn)後，選擇以代工製造的模式，為國際性品牌生產(chǎn)商品。例如格蘭仕家電（Glanz），就為全球超過80個品牌製造微波爐。如今，少數(shù)幾家大規(guī)模的中國企業(yè)在政府激勵之下，開始計(jì)劃打造貨真價實(shí)的國際品牌。率先響應(yīng)的就是海爾集團(tuán)，該集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品林林總總超過80項(xiàng)，從電冰箱、洗衣機(jī)和冷氣機(jī)──即讓海爾一躍成為全球第五大白色家電製造商的核心產(chǎn)品──到手機(jī)、電視等一應(yīng)俱全。過去二十年來，中國國內(nèi)市場蓬勃發(fā)展，海爾以品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶服務(wù)等訴求，在國內(nèi)建立了知名品牌，獨(dú)占市場鰲頭的產(chǎn)品包括洗衣機(jī)（市佔(zhàn)率24%）、電冰箱（23%）、吸塵器（18%）和冷氣機(jī)（13%）。此外，海爾旗下的產(chǎn)品共銷往160個國家，在中國以外的地區(qū)擁有13座工廠，包括美國一座電冰箱製造廠。2002年，海爾全球的銷售額超過85億美元，較2001年成長了18%。海爾的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)深信，先以創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入小眾市場，再伺機(jī)擴(kuò)充至較大的市場，挾其強(qiáng)大的國內(nèi)品牌聲譽(yù)即可順利擴(kuò)展至西方國家──與其以低成本供應(yīng)商的姿態(tài)和西方企業(yè)短兵相接，不如以品牌銷售的策略坐享更高的毛利。同時，隨著國內(nèi)市場因本地新進(jìn)業(yè)者與西門子這類國際大廠參與角逐，競爭更形激烈，更加堅(jiān)定了海爾加強(qiáng)美、歐、日等地銷售成績的決心。海爾集團(tuán)主席兼執(zhí)行長張瑞敏，是一手打造國內(nèi)亮眼成績與海外成長策略的建築師，他於1984年接手當(dāng)時虧損連連、仍屬國有企業(yè)（由市政府與中央政府共營的集體企業(yè)）的海爾公司，經(jīng)過一連串的改組與收購，使該公司脫胎換骨，蛻變成員工人數(shù)超過3萬人的企業(yè)財團(tuán)。張瑞敏中西合併的獨(dú)到管理哲學(xué)，讓海爾時時以客戶喜惡優(yōu)先，以市場導(dǎo)向的做法來迎合客戶的需求。張瑞敏並於2002年獲提名為中國共產(chǎn)黨中央委員會的候補(bǔ)委員，少有企業(yè)家能獲此殊榮。有了充分的政治奧援，張瑞敏可帶領(lǐng)企業(yè)全力向國際市場衝刺。然而，就在海爾試圖在海外市場重現(xiàn)國內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)之際，卻面臨了前所未有的巨大挑戰(zhàn)──從找出新一群客戶的喜好，到管理日亦龐雜的海外營運(yùn)工作，無一不是難題。海爾已在美國建立了一個銷售海爾品牌產(chǎn)品的灘頭堡，透過Home Depot、Sears、沃爾瑪?shù)韧蜂N售其利基產(chǎn)品，但真正最大的考驗(yàn)，在於如何使自有品牌的產(chǎn)品成為家電用品的主流。張瑞敏在接受麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳亦兵的訪談時，談到海爾如何迎接上述挑戰(zhàn)的計(jì)劃。麥肯錫季刊（以下簡稱問）：海爾擴(kuò)張海外市場的策略為何？與其他中國企業(yè)的做法有何不同？張瑞敏（以下簡稱答）：多數(shù)中國企業(yè)的目標(biāo)就是出口，賺取外匯，這是他們唯一的目的；而我們外銷的目的是為了在國外建立一個品牌。我們在中國已經(jīng)建立了一個重要品牌，接下來要把它推到其他市場去。我們的策略也和其他以外銷為導(dǎo)向的中國企業(yè)不同，它們通常會先試探比較容易進(jìn)入的市場，難度較高的市場留在後頭。例如，很多中國企業(yè)會先將產(chǎn)品銷往東南亞，那裡的市場雖然也有競爭，但和西方市場的情形不同，尚未出現(xiàn)強(qiáng)大的、獨(dú)占性的對手。相對來說，我們的策略是反其道而行：我們先成功滲透了如美國、歐洲等較困難的市場，然後才進(jìn)軍難度較低的市場。歐美市場規(guī)模較大，也是我們在全球範(fàn)圍內(nèi)最強(qiáng)勁競爭對手的祖國市場，如果我們能在這裡取得成功，那麼一定也能在難度較低的市場取得成功。海爾在1990年開始外銷美國；十年下來已取得不錯的成績。海爾的品牌在美國市場已具備一定程度的聲譽(yù)，銷售毛利也較高，而許多中國公司只能為外國品牌和製造商提供代工生產(chǎn)的服務(wù)，賺取較低的利潤。問：您如何在西方國家市場建立海爾品牌？答：所有海外市場的成功，都取決於一個關(guān)鍵──建立一個本地化的品牌。要讓美國人感覺到海爾是一個美國當(dāng)?shù)氐钠放?，而不是來自中國的進(jìn)口品牌。歐洲市場也是同樣的道理。我們之所以能在中國取得成功，是因?yàn)槲覀兪謴?qiáng)調(diào)如何迎合客戶的需求?？蛻粜枨笥袝r差異極大，我們企業(yè)組織的規(guī)劃主軸，就是瞭解客戶需求並符合這些需求，在西方市場我們也採取同樣的策略。美國消費(fèi)者對奇異和惠而浦這些知名品牌較為熟悉，所以他們會想：為什麼我要去選擇一個從來沒聽過的牌子？但大企業(yè)成立歷史較久，動作也比較遲鈍，我們可以比他們更專注於客戶需求，這就是我們可以和他們在祖國市場一較長短的機(jī)會所在。我們靠兩種做法獲得美國消費(fèi)者青睞：速度和差異化──速度，指的當(dāng)然是儘快滿足消費(fèi)者的需求，差異化的意義則在於賦予全新產(chǎn)品或一般產(chǎn)品可以滿足不同需求的功能或特性。我先解釋一下差異化。去年美國共銷售了150萬臺小型冰箱，其中海爾產(chǎn)品佔(zhàn)了67萬臺，幾乎是整個市場的一半。我們之所以能獲得這麼高的市佔(zhàn)率，是因?yàn)槲覀儗κ袌龅姆治鍪滞笍兀徊粌H瞭解還要滿足客戶的需求。小型冰箱的使用者大多數(shù)是大學(xué)生，住的公寓比較小，也使用電腦。所以，我們就設(shè)計(jì)了一種新型的小冰箱，兩側(cè)附了可摺疊成電腦桌的木板，電腦就可放在冰箱上，電腦桌還原後，又多出了可利用的空間。這類的功能是受消費(fèi)者歡迎的，一般的製造大廠可能就不會注意到這樣的小細(xì)節(jié)。速度也很重要；只要盡可能地在最短時間內(nèi)滿足消費(fèi)者的需求，就能抓住他們的心。我們在美國也賣儲酒櫃，某家國際製造大廠要開發(fā)一款儲酒櫃，可能得花上18個月的時間，但海爾只花了5個月，因?yàn)槲覀兡軌蚝芸斓刈プK滿足消費(fèi)者的需求；去年10萬臺的總銷量中，海爾就佔(zhàn)了5萬5千臺，在整個美國市場佔(zhàn)了50%以上。通常，這些大型家電製造商不夠彈性，因此回應(yīng)市場的速度就比較慢，也因此我們有能力和他們競爭。問：除了小冰箱和酒櫃這類利基產(chǎn)品，就大容量冰箱和洗衣機(jī)而言，海爾計(jì)劃以什麼樣的策略進(jìn)入大而成熟的白色家電市場？答：其實(shí)大容量冰箱和小型冰箱是同一個策略思維。舉一個例子，我們的開發(fā)人員會直接到美國的用戶家裡，或到連鎖店裡和售貨員直接溝通，瞭解他們的特殊需求，除此之外，我們在美國銷售的產(chǎn)品都是直接在美國本地製造。瞭解了消費(fèi)者的特殊需求，再結(jié)合本地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的產(chǎn)品，使我們能夠在最短的時間內(nèi)滿足客戶的要求。今年我們南卡羅萊納州工廠出產(chǎn)的產(chǎn)品，就具備了其他競爭對手產(chǎn)品上看不到的功能?，F(xiàn)在大容量冰箱新機(jī)種的樣品已經(jīng)製造出來了，正打算在美國市場進(jìn)行測試。我們在大容量冰箱市場的競爭才剛剛起步。去年，美國大容量冰箱的總銷售量是447萬臺，海爾佔(zhàn)8萬臺，只有市場的2%。如果以2005年取得10%的市佔(zhàn)率來看，我們的產(chǎn)量必須提高到50萬臺。目前南卡羅萊納州工廠的年產(chǎn)量是40萬臺，其中的差距可由中國出口來彌補(bǔ)，不過工廠本身的產(chǎn)能也有擴(kuò)充計(jì)劃。問：海爾多元化的腳步也很快。您對於目前多元化的滿意程度為何？未來有何計(jì)劃？答：多元化策略在中國仍是個爭議性很高的話題。有些人認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)多元發(fā)展，因?yàn)橛行┰究冃Р诲e的製造商在多元發(fā)展後就垮了。但是海爾提供的產(chǎn)品十分多元，包括冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視和手機(jī)等。我們認(rèn)為從消費(fèi)者的角度而言，這不是多角化，而是專業(yè)化。這些產(chǎn)品的消費(fèi)群體是完全一致的。舉例來說，消費(fèi)者若是認(rèn)同海爾的電冰箱，他就更可能向我們購買洗衣機(jī)或冷氣等相關(guān)產(chǎn)品。今年我們將側(cè)重於手機(jī)與平板電視的開發(fā)。以手機(jī)為例，我們?nèi)狈H知名品牌，如諾基亞（Nokia）的技術(shù)優(yōu)勢，因此我們必須考慮如何區(qū)隔自家產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品。我們將推出具有簡報用雷射筆和錄音功能的手機(jī)，並且已經(jīng)申請這支特殊手機(jī)的設(shè)計(jì)專利。多元化經(jīng)營的成功端視於每一個新領(lǐng)域中的執(zhí)行能力，但是這也有其限制。比方說，如果海爾決定製造汽車，消費(fèi)者對我們汽車的信心可能就不及電冰箱。海爾的優(yōu)勢在白色家電，目前我們在這個領(lǐng)域的全球排名是第五，我們的目標(biāo)是成為第三。我們多元化業(yè)務(wù)的重心將依然放在消費(fèi)電子產(chǎn)品，以利用原有的客戶基礎(chǔ)發(fā)揮綜效。問：您如何管理產(chǎn)品快速創(chuàng)新的成本？例如海爾在美國製造供美國市場用的冰箱，但是你們在美國並沒有勞動成本的優(yōu)勢。答：美國的勞動成本當(dāng)然遠(yuǎn)高於中國，可能高了十倍。但是我們在美國市場的策略不是製造廉價的產(chǎn)品、運(yùn)出工廠後銷售到市場上。我們是要製造高品質(zhì)的高價產(chǎn)品。在生產(chǎn)方面，我們試著分析客群、徹底了解他們的需要以便為各經(jīng)銷商或客戶提供特定產(chǎn)品。例如，我們必須分析沃爾瑪?shù)目腿阂粤私馑麄兿Ｍ谖譅柆斮I到何種產(chǎn)品。我們也必須研究家樂福（Carrefour）的客群以及北京大型購物中心的客群。在中國，我們?yōu)槟臣翌愃萍覙犯５牧闶凵躺a(chǎn)少量多樣的的產(chǎn)品，另外，這家零售商還希望能提供具有多樣功能的產(chǎn)品。為了管理不同產(chǎn)品模型的製造成本，我們的產(chǎn)品都是根據(jù)零組件模組以及可供我們變化的基本平臺所製造。我們會定期在基本模型上增加新功能，但不會隨意改動產(chǎn)品。問：貴公司的成長十分快速。隨著以後的規(guī)模愈來愈大，您要如何維持這樣的成長速度？答：在海爾，每個員工都有一個市場，對於該市場也都負(fù)有一個目標(biāo)。因此我們可以將外在的市場競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部競爭。舉例來說，對於研發(fā)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的員工而言，獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)不在於產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，而是產(chǎn)品的銷售狀況。如果某項(xiàng)產(chǎn)品的實(shí)際銷售量超越達(dá)成損益平衡所需的3萬臺，那麼該產(chǎn)品的獲利有一部分將提撥為設(shè)計(jì)師的獎金。為了將上述做法制度化，我們在每個部門引進(jìn)一個新名詞，「收支存摺」。這本收支存摺內(nèi)有兩大欄：一欄登記收入、一欄登記費(fèi)用。比方說，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)員而言，收入欄登記的就是該員工所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在市場上的獲利，費(fèi)用欄則登記著開發(fā)該項(xiàng)產(chǎn)品所投入的金額。因此如果該產(chǎn)品實(shí)際只售出1萬臺，不夠的2萬臺應(yīng)登記為費(fèi)用。我們不會要求員工立即付清這筆錢。未來若該員工設(shè)計(jì)出暢銷的產(chǎn)品，新產(chǎn)品的盈餘將用來填補(bǔ)之前產(chǎn)品的虧損。我再舉一個例子說明每個員工的市場。我們的物流部門有名負(fù)責(zé)為整個集團(tuán)採購鋼板的採物經(jīng)理，海爾每年的鋼板消耗量超過10萬噸。每年年初時，我們會跟採物經(jīng)理商定鋼價，該年的鋼鐵採購價不能超過年初的協(xié)定價格。因此採物經(jīng)理必須思考如何降低價格，他所爭取到的差價將換算成他的獎金。由於去年中國的鋼價上漲，因此該採物經(jīng)理必須勤做研究找出替代材料。最後他做到了，在年終也拿到了獎金。問：您還採取何種創(chuàng)新的管理方式使員工將注意力放在市場因素？答：大部分的公司都有三種財務(wù)報表──資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。在海爾，每個員工都必須為自己準(zhǔn)備這三張表。舉例來說，薪資的發(fā)放將視員工的相對表現(xiàn)而定。在過去，部門主管須負(fù)全責(zé)，但是現(xiàn)在責(zé)任由部門裡的每位員工分擔(dān)?，F(xiàn)在不是主管要準(zhǔn)備三張財務(wù)報表，而是所有的員工都需為自己準(zhǔn)備這三張表。如此一來，每個人的績效都可以被評量。我們一直密切注意全世界最新的管理模式，希望能有建設(shè)性地引進(jìn)新管理方式。但我們必須審慎分析如何能將新的管理模式作最有效的利用。問：您花最多時間思考的議題是什麼？答：我每天最常思考的問題就是如何避免大型企業(yè)的弊病。在大企業(yè)中人們往往直到問題變得不可收拾時，才注意到問題的存在。為了避免這種情況，我們必須想辦法讓每個人都能快速地回應(yīng)市場。我們試著讓海爾的每個員工成為策略業(yè)務(wù)單位（SBU，strategic business unit）。如此一來市場壓力就會成為我們的發(fā)展驅(qū)動力。我不希望海爾成為鐵達(dá)尼號，由船長一人獨(dú)撐大局，我希望每個人都能分擔(dān)船長的責(zé)任。34 /