【正文】 要 ?就偏差進行分析和討論 ， 提出建議并通過糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平） ?收集季度業(yè)績報告和信息以分析偏差 ?準備季度概要和結論 ?準備季度公司業(yè)績報告 ?促進執(zhí)行委員會會議的召開 總經(jīng)理 ?保持總體公司業(yè)績的概況 ?若有偏差，則確定糾正行動 ?準備每月 概要 ?準備季度公司業(yè)績報告 資料來源 : 麥肯錫分析 43 規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負責人 職責 經(jīng)營計劃 預算 業(yè)績管理 能力要求 ? 對于關鍵業(yè)務驅動因素的深刻理解 ? 對于一線管理的經(jīng)驗或潛能 ? 既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領域的能力 ? 對于整體組織流程和關系的良好把握 ? 既能與業(yè)務單位負責人保持良好關系又能夠開展質詢和支持工作的能力 ? 良好的分析、技術和財務技能 ? 對于 IT系統(tǒng)的理解 ? 優(yōu)秀的財務分析能力 ? 良好的把握預算決策對于業(yè)務開展產(chǎn)生影響的能力 ? 管理會計的技能 ? 與業(yè)務單位和財會部門的良好關系 ? 對于用于預算流程中 IT系統(tǒng)的良好理解 ? 良好的分析能力 ? 杰出的分析技能 ? 對于公司業(yè)務和關鍵驅動因素的深刻理解 ? 能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因，并和業(yè)務單位共同制定糾正行動 ? 獨立但是受人尊敬 ? 對于激勵機制的深刻理解 ? 良好的溝通技巧 ? 與總經(jīng)理和業(yè)務單位保持良好關系并贏得尊敬的能力 ? 良好的技術和財務技能 規(guī)劃、預算和業(yè)績考核職能的職責分工和能力要求 7 資料來源 : 麥肯錫分析 44 崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人 (1/2) 目標 職責 成功目標 關鍵業(yè)績指標 領導規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命： ? 保證業(yè)務單元負責完成其長短期目標 ? 建立規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略轉化為公司的運營計劃和預算，同時顧及業(yè)務單元戰(zhàn)略、假設、風險和關鍵成功因素 ? 將運營計劃和預算合并到 公司 一級 ? 監(jiān)督業(yè)務單元關鍵業(yè)績指標 – 財務和非財務方面 – ， 如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進建議 ? 加強業(yè)績理念；通過對業(yè)務單元提出質疑并在交付方面提供支持，推動業(yè)績的持續(xù)改善 運營規(guī)劃和預算編制 ? 確保年度運營規(guī)劃和預算編制流程的翔實可信和前后一致 ? 將業(yè)務單元的運營計劃和預算合并到整個公司的計劃和預算中去 ? 對業(yè)務單元戰(zhàn)略提出建設性質疑 ? 確保根據(jù)正確的關鍵業(yè)務動因提出關鍵業(yè)績指標，并采用恰當指標 業(yè)績管理 ? 全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績，提倡責任制，協(xié)助業(yè)務單元和公司總部達到目標業(yè)績水平 ? 確定和跟蹤業(yè)務動因變化的‘早期預警信號’，如：運營成本上升、資費變化等 ? 籌備每季度一次的董事會報告，匯報公司業(yè)績 ? 與人事部門聯(lián)合設計激勵體系，促進業(yè)務單元業(yè)績的個人責任制 ? 與人事部門一起設計業(yè)務單元負責人 /總部各集團和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架 ? 指導業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績改善計劃 ? 在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提高目標 此后 6 個月 – 新設立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運作 – 完成 XX年運營計劃、關鍵業(yè)績指標和預算 – 總經(jīng)理和業(yè)務單元 /公司總部各部門負責人對業(yè)績合同達成共識 – 啟動業(yè)績改善計劃 – 設計好運營規(guī)劃和預算編制的 IT 系統(tǒng) 2 年后 ? 按照 2 年前確定的目標，公司 業(yè)績獲得改善 ? 業(yè)務單元和公司總部的運營規(guī)劃、預算、業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位，輔以相關 IT 系統(tǒng) ? 公司 樹立業(yè)績理念 ? 各業(yè)務單元處理強大的規(guī)劃、預算編制和業(yè)績分析能力 可量化的指標 ? 達到明確制定的戰(zhàn)略目標 ? 花時間制定運營計劃 /編制預算 /開展業(yè)績考核 不可量化的指標 ? 盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預期的變化 ? 建立與企業(yè)和業(yè)務單元目標相一致的激勵機制 ? 公司 業(yè)績導向情況的定性評估 ? 為業(yè)務單元提供高效和高價值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持 8 45 獲得成功的能力 組織架構關系 ? 領導技能 –愿意花費額外精力建立新部門 –有能力培養(yǎng)下級，通過崗位輔導幫助他們接手工作職責 –具有領導人魅力，憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬 –在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄 ? 專業(yè)技能 –深入了解關鍵業(yè)務驅動力 –個人表現(xiàn)出色，同時兼具財務和技術技能 –對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗 –能夠與業(yè)務單元主管保持良好關系，同時質詢并支持他們的決策 –了解如何制定運營規(guī)劃和預算 –嫻熟的分析技能 –了解 IT 系統(tǒng) ? 教育 /資歷 –擔任過總經(jīng)理職務 –接受過商業(yè)、金融或經(jīng)濟學教育，兼具工科學位，反之亦可 內部 ? 上級 –直接向總經(jīng)理匯報 ? 下級 –接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內 914名下屬的直接匯報 ? 其它 –業(yè)務單元經(jīng)理，職能部門：準備業(yè)務單元計劃和匯報，對估測和方案提出建設性質疑 –戰(zhàn)略、監(jiān)管負責人：協(xié)助選擇關鍵業(yè)績驅動力 –金融、財務及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業(yè)績評估提供數(shù)據(jù)支持 –人力資源管理和組織架構負責人：協(xié)助設計薪酬體系和業(yè)績合同 ? 外部 –由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關的外部聯(lián)系 –發(fā)展并保持與自身工作有關的關系，并推動規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識積累 –與業(yè)內人士（如：利益集團）保持良好關系，及時了解行業(yè)總體業(yè)績 –對標小組成員，與其它公司進行業(yè)績比較 崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人 (2/2) 資料來源 : 麥肯錫分析 46 內容 182。 經(jīng)營計劃 /預算管理的最佳作法 182。 對經(jīng)營計劃 /預算管理流程評估 182。 縮短差距的工作計劃 47 經(jīng)營計劃和預算流程 組織架構 人員素質與技能 ? 具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 ? 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 ? 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃 ? 對于三大不同功能相應配備不同技能的人員 組織驅動因素 經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法 6 7 業(yè)績管理 8 ? 對于個人的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算 質詢 /協(xié)商 /修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 /預算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 ? 通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 ? 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性 ? 具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 ? 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系 ? 經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析 ? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道 ? 開展高效、嚴謹?shù)馁|詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 ? 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 ? 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言 ? 業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的?擁有者?，對于產(chǎn)生的?業(yè)績合同?負有全面的責任 ? 預算限額轉化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人 ? 業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設臵兼具挑戰(zhàn)性和可行性 ? 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 ? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 資料來源 : 麥肯錫分析 48 1 . 81 . 5 1 . 52 . 01 . 6資源來源 : 小組分析 卓越 (3分 ) 良好 (2分 ) 普通 (1分 ) 下達政策和 初步目標 制定經(jīng)營計劃 和財務預算 質詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算 批準經(jīng)營計劃 和財務預算 經(jīng)營計劃和預算的考核評估 經(jīng)營計劃 /預算流程 1 2 3 4 5 江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結果 49 1. 基本要素 1. 下達政策和初步目標 2. 制訂經(jīng)營計劃和財務預算 3. 質詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算 4. 批準經(jīng)營計劃和財務預算 5. 經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的考核評估 江蘇電力評分 最低 中間 最好 資料來源： 江蘇電力評估會 ,小組分析 江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結果 ? 整體經(jīng)營和財務期望值的分解 ? 關鍵業(yè)績指標的溝通 ? 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和財務目標的了解 ? 經(jīng)營計劃的政策 ? 財務預算編制政策 ? 經(jīng)營計劃和財務預算的緊密連接 ? 經(jīng)營計劃和預算流程 ? 經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度 ? 計劃和預算部門流程管理和技術支持 ? 業(yè)務單位經(jīng)營計劃和財務預算草案的深度 ? 預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎 ? 風險因素在經(jīng)營計劃的體現(xiàn) ? 具備正式的質詢安排 ? 質詢的有效性 ? 經(jīng)營計劃和財務預算的批準和責任的形成 ? 預算限額轉化為明確的關鍵業(yè)績指標 ? 關鍵業(yè)績指標的設定過程 ? 合理、可控的關鍵業(yè)績指標選擇 ? 關鍵業(yè)績指標的設定目標水平 ? 形成完善業(yè)績管理體系 ? 對于業(yè)務單位定期、制度化的跟蹤考核機制 ? 職能部門對于經(jīng)營計劃 /預算執(zhí)行的分析能力 ? 整合預算與財務報告 IT 系統(tǒng) ? 良好的業(yè)績審核過程 ? 業(yè)務單位考核指標分解為個人目標 22221 . 52221 . 51 . 511 . 51 . 5221 . 51 . 51 . 51 . 5221 . 521 . 51 . 5? 需要切實將公司整體目標分解到各級關鍵業(yè)績指標體系 ? 加強計劃中的經(jīng)濟分析和預算約束 ? 經(jīng)營計劃的深度有待加強，而不只是投資計劃的上報和成本分擔，需要加入風險因素考慮 ? 只具備非正式的協(xié)商過程，缺少嚴謹、高效的正式質詢環(huán)節(jié) ? 批準過程能夠形成?責任書?，但是離真正的業(yè)績合同尚有差距 ? 科學、價值導向的關鍵業(yè)績指標體系尚有待開發(fā) ? 需要對及時、準確的業(yè)績跟蹤、考核系統(tǒng)進行加強 50 經(jīng)營計劃和預算流程評估－ 標 最佳做法（ 3分） 平均水平（ 2分） 較低水平（ 1分） 工作 ? 通過系統(tǒng)分解遠大的期望值指標和上下積極的溝通（如目標設定會）形成公司上下的共識和認可 ? 公司提出的遠大整體經(jīng)營及財務期望目標值逐層分配到下屬業(yè)務單位，但是缺乏通過目標設定會等形式來達成共識的溝通手段 ? 公司整體目標仍舊停留在公司本部，業(yè)務單位及其下屬分支機構對于具體分解目標未能充分了解 公司整體經(jīng)營目標和財務期望值在組織上下的分解 ? 業(yè)務單位對于初步分解的計劃、財務目標能夠及時、準確地了解 ? 能夠根據(jù)下達的經(jīng)營計劃指導方針，正確、嚴格地制定本業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及相應的財務測算草案 ? 業(yè)務單位對于下達目標基本清楚 ? 能夠根據(jù)下達目標制訂相應的經(jīng)營計劃 ? 業(yè)務單位對于公司下達目標缺乏了解 ? 由于不能充分了解公司的經(jīng)營計劃規(guī)定，未能形成有效的經(jīng)營計劃草案 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和預算目標和政策的清晰了解 ? 將 關鍵業(yè)績指標 層層分解到所有的具有相應責任的運營層，并根據(jù)不同部門和業(yè)務確定不同的側重點和權重 ? 確定相關的關鍵業(yè)績指標，并下放給各個業(yè)務單位，但是對于各個業(yè)務的 關鍵業(yè)績指標 的優(yōu)選順序不能提供指導 ? 未能確定關鍵業(yè)績指標，并溝通到整體組織 確定與經(jīng)營目標值最密切相關的關鍵業(yè)績指標并達成共識 2 2 ? 能夠分解從上級公司下達的指標體系，但是未能從公司價值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關鍵業(yè)績指標體系和不同權重，并溝通到組織的各個層次 資料來源 : 麥肯錫分析 51 經(jīng)營計劃和預算流程評估－ 標 工作 ? 制定明確的經(jīng)