第七章排程及車(chē)間作業(yè)管理-資料下載頁(yè)
2025-03-02 07:25本頁(yè)面
【正文】 之重，消除一刀切和避重就輕的現(xiàn)象 瓶頸資源總是動(dòng)態(tài)的。 Opt的觀(guān)點(diǎn)：一般系統(tǒng)的瓶頸資源數(shù)目小于5個(gè),?,識(shí)別干擾從物流著手,?,?,瓶頸與非瓶頸的關(guān)系,?,Opt的九條管理原則,1.追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)的平衡 2.非約束的利用程度不是由本身決定，而是由系統(tǒng)約束決定 3.資源的利用（Utilization）和活力（Activationg）不是同義詞 4.“約束”上一個(gè)小時(shí)的損失，就是系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)的損失,?,Opt的九條管理原則,5.“非約束”節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無(wú)益于系統(tǒng)的有效產(chǎn)出 6.“約束”控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出 7.運(yùn)輸批量可以不等于加工批量 8.批量大小應(yīng)該是可變的而不是不變的 9.編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值,?,TOC:系統(tǒng)的改善方法,TOC制約法基于系統(tǒng)的方法,提供一套整體的流程和規(guī)則,將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化： 通過(guò)聚焦于少數(shù)物理或邏輯上的制約“杠桿支點(diǎn)”，及提供專(zhuān)門(mén)的工具,用來(lái)構(gòu)建必要而又充分的“杠桿”(整體的運(yùn)作規(guī)則),將系統(tǒng)的各部分協(xié)同起來(lái),從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體業(yè)績(jī)的大幅提升……,?,TOC 是關(guān)于聚焦（集中）的方法 ——將精力集中在正確的地方，以獲取最大限度的收益,改善組織的行動(dòng)必須著眼于對(duì)制約因素帶來(lái)正面的影響 TOC 提供系統(tǒng)而聚焦的流程，幫助組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善,“找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球“ ——阿基米德,什么是TOC制約法?,?,系統(tǒng)思考: 任何系統(tǒng)都有一個(gè)目標(biāo) 任何系統(tǒng)都期待提升其業(yè)績(jī) 上述兩條是所有系統(tǒng)思考方式的基礎(chǔ) 任何系統(tǒng)的表現(xiàn)都受制于它的制約因素: 因此，為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們必須集中于制約因素的改善……,TOC的管理方法,?,1. 任何系統(tǒng)的業(yè)績(jī)都受制于它的制約因素（集中/聚焦） 必須區(qū)分核心問(wèn)題與一般問(wèn)題 2. 局部改善并不意味著整體改善 (局部?jī)?yōu)化不能用來(lái)做決策依據(jù)或個(gè)人行為的準(zhǔn)則) 所有局部行動(dòng)必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績(jī) 3. 表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好 對(duì)人要予以尊重,所有TOC的解決方案都從這三條假設(shè)出發(fā)……,TOC的三個(gè)基本假設(shè),?,生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng),所有將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的活動(dòng)或職能（外包業(yè)務(wù)除外）。 如下圖：,?,生產(chǎn)管理的難題,無(wú)法如期交貨 太多“救火式”加班 原訂的生產(chǎn)計(jì)劃往往無(wú)法貫徹執(zhí)行 生產(chǎn)的優(yōu)先順序改變過(guò)于頻繁 對(duì)客戶(hù)需求反應(yīng)過(guò)慢 物料和零件經(jīng)常短缺 訂單要不斷催促 生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng) 庫(kù)存過(guò)高,占用了大量現(xiàn)金 未能有效利用產(chǎn)能和庫(kù)存來(lái)應(yīng)付市場(chǎng)、原料供應(yīng)和生產(chǎn)線(xiàn)上的波動(dòng) ……,?,生產(chǎn)管理的基本問(wèn)題,,力圖控制成本,保障有效產(chǎn)出,以“有效產(chǎn)出世界” 方式運(yùn)作,以 “成本世界” 方式運(yùn)作,各部門(mén)各自的最佳表現(xiàn)不足以改善整體的有效產(chǎn)出,各部門(mén)各自的最佳表現(xiàn)是改善成本效益的唯一方法,有效管理,?,解決瓶頸問(wèn)題的常用方法,減少或消除瓶頸工序的停工時(shí)間 按出貨計(jì)劃安排使用瓶頸 可以不通過(guò)瓶頸處理就能合格的零部件 不要使用瓶頸 零件到達(dá)瓶頸之前進(jìn)行質(zhì)檢 經(jīng)過(guò)瓶頸處理的零件，在后續(xù)工序做好 控制，確保不會(huì)成為不合格品 業(yè)務(wù)外包或增加瓶頸產(chǎn)能,?,TOC的關(guān)鍵,集中（Focus） 團(tuán)隊(duì)精神,?,TOC方法：DBR(Drum、Buffer、Rope ),從列隊(duì)行進(jìn)說(shuō)起 與流水生產(chǎn)線(xiàn)相比 隊(duì)伍行進(jìn)速度是個(gè)體速度的平均嗎？ “波動(dòng)”的累積（跌倒） “鼓—繩子—緩沖”,?,?,?,列隊(duì)行進(jìn)的啟示,,,,在制品,原 料,制成品,?,列隊(duì)行進(jìn)的啟示,,,,在制品,原 料,制成品,?,DBR：鼓緩沖繩子,鼓Drum:瓶頸上的生產(chǎn)排程 緩沖Buffer:提前發(fā)料的時(shí)間長(zhǎng)度 繩子Rope:物料發(fā)放排程,以上三要素的作用是什么?,?,“鼓”是一個(gè)企業(yè)應(yīng)用TOC的開(kāi)端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的“約束”所在 ，“緩沖器”分為“時(shí)間緩沖”和“庫(kù)存緩沖”： “庫(kù)存緩沖”就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時(shí)間緩沖”。 “時(shí)間緩沖”則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以約束資源上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位 ，“繩子”是約束資源對(duì)其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介,?,墨菲定律 Murphy39。s Law,變數(shù)與意外：墨菲總會(huì)來(lái)襲,1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開(kāi)了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。” 這句話(huà)迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見(jiàn)的形式是： “如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會(huì)發(fā)生，并造成最大的損失。” 這就是著名的‘墨菲定律’。,?,緩沖管理 Buffer Management,綠區(qū) 黃區(qū) 紅區(qū),?,生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng),改變什么? 資源閑置是最大的浪費(fèi) 改變成什么? DBR amp。BM 怎樣改變? 識(shí)別瓶頸 確定緩沖大小 系上“繩子” 怎樣實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善? 緩沖管理統(tǒng)計(jì)（動(dòng)態(tài)緩沖管理）,?,在下列 “按單生產(chǎn)”方式從原材料開(kāi)始生產(chǎn)筆記本電腦的情形下, 應(yīng)用TOC聚焦五步驟明確回答問(wèn)題:,客戶(hù)需求 = 12 units/hr,Stock of RM 1 (LT = 2 wks),DBR與緩沖管理,?,
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