【正文】 的不同建立 KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系。下面分別介紹這三種方式。 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系（見圖 3－ 2） 圖 3－ 2 組織目標分解 組織目標 系統(tǒng)目標 部門目標 部門目標 系統(tǒng)目標 部門目標 部門目標 依據(jù)部門承擔責任不同建立 KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而了對于流程責任的體現(xiàn)。 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系示例如表 3－ 2所示。 表 3－ 2 依據(jù)部門承擔責任的不同建立 KPI體系示例 部 門 指標側(cè)重 指標名稱 市場部 市場份額指標 銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率 客戶服務指標 投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 經(jīng)營安全指標 貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比 生產(chǎn)部 成本指標 生產(chǎn)效率，原料損耗率，設備利用率，設備生產(chǎn)率 質(zhì)量指標 成品一次合格率 經(jīng)營安全指標 原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率 技術部 成本指標 設計損失率 質(zhì)量指標 設計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù) 競爭指標 在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量 采購部 成本指標 采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率 質(zhì)量指標 采購達成率，供應商交貨一次合格率 人力資源部 經(jīng)營安全指示 員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI體系（見圖 3－ 3） 圖 3－ 3 依據(jù)職種分解策略目標 提升客 戶滿意 研發(fā)職種 指標 1 指標 2 指標 3 市場職種 ……… 生產(chǎn)積種 營銷職種 降低 成本 研發(fā)職種 指標 1 指標 2 指標 3 市場職種 ……… 生產(chǎn)積種 營銷職種 由圖 3－ 3中可以看出，基于職類職種劃分建立的 KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的 KPI體系更多的是結(jié)果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過程的描述。 依據(jù)職類職種不同工作性質(zhì)建立 KPI體系的示例如表 3－ 3所示。 表 3－ 3 依據(jù)職類職種建立 KPI體系示例 職類 職種 職種定義 指標名稱 管理服務類 財經(jīng) 負責資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔責任 預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調(diào)度達成率 …… 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任 員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率 …… 市 場 類 營銷支持 及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任 市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率 ……… 營銷 從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任 銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率 …… 采購 保障原輔料的有效供應，對原輔料的質(zhì)量以及供應的及時有效承擔責任 采購任務達成率，采購價格指數(shù)，供應商一次交貨合格率 …… 技 術 類 工藝技術 從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術支持工作，保障生產(chǎn)工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任 設計及時完成率，技術服務滿意度，生產(chǎn)設備技術故障停臺時數(shù) …… 研發(fā) 從事產(chǎn)品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任 設計損失率，第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系 平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效 改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產(chǎn)品，服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（見圖 3－ 4） 圖 3－ 4 平衡記分卡的核心思想 財務角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 財務角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 財務角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 財務角度 我們以何種形象展 現(xiàn)給股東／投資者？ 愿景與戰(zhàn)略 依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例如表 3－ 4所示 表 3－ 4 依據(jù)平衡記分卡建立 KPI體系示例 指標類別 指標側(cè)重 指標名稱 財務指標 財力效益狀況 銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率 資產(chǎn)運營狀況 投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率 償債能力狀況 貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比 發(fā)展能力狀況 銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率 客戶指標 價格狀況 價格波動比率 服務狀況 促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率 品牌狀況 產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率 內(nèi)部運營指標 質(zhì)量狀況 原輔料采購計劃完成率，原料質(zhì)量一次達標率，正品率，工藝達標率 成本狀況 采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本 效率狀況 配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率 學習與發(fā)指標 學習指標 培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度 發(fā)展指標 技術與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度 KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對 KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常用三種方式來選擇 KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控 (見圖 3— 5)；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控 (見圖3— 6)。 圖 3－ 5 成功關鍵分析法 提升客 戶滿意 關鍵成功要素 1 （ KPI維度） KPI要素 1 KPI要素 2 關鍵成功要素 2 關鍵成功要素 3 KPI指標 X 關鍵成功要素 4 戰(zhàn)略目標 經(jīng)營重點 財務策略 運營策略 客戶策略 員工管理策略 圖 3－ 6 策略目標分解法 第 2節(jié) 標桿基準法選擇 KPI 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 標桿基準法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù) (如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等 )。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距 (見圖 3— 7)。 圖 3－ 7 標桿基準法示例 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 1 標桿基準的分類 標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。 按照特性可以分為三類： ＊戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng) (總體戰(zhàn)略標準能標準、最佳實踐標準等 )； ＊管理職能的標桿系統(tǒng) (市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等 )； ＊跨職能的標桿系統(tǒng) (客戶標準、成本標準等 )。 按照標桿參照的對象分為三類： ＊個體行為標桿 ＊流程標桿； ＊系統(tǒng)標桿。 2 標桿基準法選擇指標的基本程序 ＊詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸； ＊選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架； ＊深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源 (包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿 )，總結(jié)其成功的關鍵要領； ＊將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。 第 3節(jié) 成功關鍵分析法選擇 KPI 成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊 (又稱“ KPI維度” )；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即 KPI。 通過成功關鍵分析法選擇 KPI，分為三個步驟： ＊通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。 尋找企業(yè)成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關鍵究竟是什么。 ＊進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。 ＊確定 KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI。 指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。 某旅游公司對其下屬的各分公司進行考核。 步驟 1 KPI維度分析 在選擇分公司 KPI的時候，我們首先運用魚骨圖對企業(yè)的關鍵成功要素進行了分析。關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保障，而這些關鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視，也就是企業(yè)的關鍵績效領域。企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關鍵領域保持較高的水平。 經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項：第一項市場領先；第二項客戶服務；第三項利潤增長；第四項組織建設 (見圖 3— 8)。 案例分析 提升客 戶滿意 客戶服務 市場領先 組織建設 利潤增長 圖 3－ 8 某旅游公司分公司成功關鍵