【正文】 全系統(tǒng) PM（ 生產(chǎn)維修） ? 涉及設(shè)備的計(jì)劃部門、運(yùn)行部門、維修部門等所有部門 ? 全員參與 ? 操作者自主維修 ? 通過小組活動(dòng)來(lái)推動(dòng) ? 不是短期行為，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持 121 推 進(jìn) TPM 活 動(dòng) 的 步 驟 一 ? 管理層決定導(dǎo)入 TPM， 建立其組織 ? 制定 5S評(píng)價(jià)的內(nèi)容 ? TPM觀念培訓(xùn) ? 制定 TPM方針和推進(jìn)計(jì)劃表 ? 召開推行大會(huì) ? 效率化的個(gè)別改善，徹底分析和改善問題點(diǎn) ? 實(shí)施自主保養(yǎng)活動(dòng)，建立自主保養(yǎng)體制 ? 建立保養(yǎng)部門的計(jì)劃保養(yǎng)體制 122 推 進(jìn) TPM 活 動(dòng) 的 步 驟 二 ? 訓(xùn)練員工，提高操作和保養(yǎng)的技術(shù)水平 ? 建立保養(yǎng)預(yù)防體制，并進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)審，以提高 TPM的實(shí)際實(shí)施水平 ? 全面推行生產(chǎn)維護(hù)，注意五大支柱 123 支柱一：改善設(shè)備的六大損失 ? 故障損失 ? 調(diào)整準(zhǔn)備損失 ? 空轉(zhuǎn)損失 ? 速度異常損失 ? 不良整修損失 ? 暖機(jī)損失 124 其 他 支 柱 ? 作業(yè)人員實(shí)行自主保養(yǎng)活動(dòng) ? 保養(yǎng)部門實(shí)施的計(jì)劃保養(yǎng) ? 作業(yè)及保養(yǎng)人員的教育訓(xùn)練 ? 初期流動(dòng)管理 125 TPM 核 心 ? 初期清掃 ? 清掃困難場(chǎng)所 ? 制訂出清掃和加油基準(zhǔn) ? 制訂點(diǎn)檢的教育手冊(cè)，能夠自主診斷 ? 以團(tuán)隊(duì)活動(dòng)為主，進(jìn)行整理、整頓 ? 對(duì)問題迅速處理，徹底執(zhí)行個(gè)階段的活動(dòng)計(jì)劃，不可追求短期效果 126 設(shè) 備 不 完 好 的 對(duì) 策 一 項(xiàng) 目 存在問題 采 取 對(duì) 策 操作者方面 使用不當(dāng)，保養(yǎng)差 提高其認(rèn)識(shí)，實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢或設(shè)備運(yùn)行記錄制度，進(jìn)行保養(yǎng)百分制考核 維修工方面 日常保養(yǎng) 加強(qiáng)機(jī)械、電器分區(qū)域分工保養(yǎng)維護(hù)；對(duì)其培訓(xùn) 潤(rùn)滑 加強(qiáng)其責(zé)任感，提高潤(rùn)滑水平 治漏 訂出治漏換油計(jì)劃 127 設(shè) 備 不 完 好 的 對(duì) 策 二 項(xiàng) 目 存在問題 采 取 對(duì) 策 大修質(zhì)量差 使用保養(yǎng)期內(nèi)精度差 由承修者返修，對(duì)問題分析，對(duì)癥解決 領(lǐng)導(dǎo)方面 維修工素質(zhì) 培訓(xùn)和調(diào)整，平均技術(shù)達(dá)到中級(jí)水平 設(shè)備管理 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理工作，改進(jìn)獎(jiǎng)懲辦法；提高三級(jí)保養(yǎng)質(zhì)量，嚴(yán)格規(guī)章 128 三 種 保 養(yǎng) 的 區(qū) 別（一） —— 普通金屬切削機(jī)床 保養(yǎng)級(jí)別 保養(yǎng)時(shí)間 保養(yǎng)內(nèi)容 保養(yǎng)人員 日常維護(hù)保養(yǎng) 每天的例行保養(yǎng) 班前班后認(rèn)真檢查，擦拭設(shè)備各個(gè)部件和注油，發(fā)生故障及時(shí)予以排除，并做好交接班記錄 操作員工進(jìn)行 一級(jí)保養(yǎng) 設(shè)備累計(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)500小時(shí)可進(jìn)行一次，保養(yǎng)停機(jī)時(shí)間約 8小時(shí) 對(duì)設(shè)備進(jìn)行局部解體，清洗檢查和定期維護(hù) 操作員工為主，維修員工為輔 129 三 種 保 養(yǎng) 的 區(qū) 別（二） 保養(yǎng)級(jí)別 保養(yǎng)時(shí)間 保養(yǎng)內(nèi)容 保養(yǎng)人員 二級(jí)保養(yǎng)（相當(dāng)于小修） 設(shè)備累計(jì)運(yùn)轉(zhuǎn) 2500小時(shí)可進(jìn)行一次，保養(yǎng)停機(jī)時(shí)間約 32小時(shí) 對(duì)設(shè)備進(jìn)行部分解體、檢查和局部修理，全面清洗檢查的一種計(jì)劃?rùn)z修工作 維修員工為主，操作員工參加 130 張 組 長(zhǎng) 的 設(shè) 備 管 理（一） ? 機(jī)加工的張組長(zhǎng)為每天都發(fā)生機(jī)械故障而頭疼 ? 該組因此不能按計(jì)劃提高生產(chǎn)率，這既不是作業(yè)者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因機(jī)械故障所至 ? 這點(diǎn)大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障 ? 于是組長(zhǎng)請(qǐng)來(lái)現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督者問明情況，監(jiān)督者說(shuō)了各種理由： 131 問 題 原 因 ? 機(jī)械發(fā)生故障時(shí)，既有作業(yè)者能修好的故障，也有作業(yè)者修不了的故障，對(duì)這類故障能發(fā)現(xiàn)原因和能修理的人太少了 ? 機(jī)械一發(fā)生故障就叫廠家來(lái)修，而使用不當(dāng)?shù)膯栴}就束之高閣了。而廠家不一定當(dāng)天就來(lái)，這期間的生產(chǎn)就要停下來(lái)，造成產(chǎn)量上不去 ? 作業(yè)者在使用過程中也有修好的，也有勉強(qiáng)使用的，說(shuō)不定某日就突然成了大故障 132 日 本 富 士 重 工 的 管 理 1 ? 日本富士重工汽車制造廠的大門時(shí)，首先是一巨大條幅 — “快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的 TPM” ? 在車間或廠部辦公室里還會(huì)看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報(bào)及活動(dòng)版，在這墻報(bào)或活動(dòng)板上有很多 TPM報(bào)告，如： TPM故障分析表、 TPM管理人員資格一覽表、 TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及 TPM故障頻率曲線等 133 日 本 富 士 重 工 的 管 理 2 ? 每位科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)和作業(yè)班長(zhǎng)都有自己的 TPM活動(dòng)管理板，一些員工的帽子上也掛有 “TPM全員參加 ”的小標(biāo)簽 ? 每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)及作業(yè)班長(zhǎng)分別拿著自己的小紅印章逐個(gè)地檢查或確認(rèn)自己管轄范圍內(nèi) TPM活動(dòng)進(jìn)展情況 ? TPM活動(dòng)貫穿了汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的全過程 134 三 星 式 TPM ? 管理上，大量運(yùn)用管理看板，實(shí)現(xiàn)信息可視化 ? 業(yè)務(wù)上，強(qiáng)調(diào)員工自主管理 ? 組織上，開展非自愿型小組活動(dòng) 135 企 業(yè) 再 造 ? 企業(yè)再造是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以顯著提高企業(yè)的效率 ? 企業(yè)再造是企業(yè)內(nèi)部的一場(chǎng)革命 ? 企業(yè)再造的對(duì)象是企業(yè)流程 ? 企業(yè)的流程是指完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)間和空間的邏輯相關(guān)活動(dòng)的有序集合 136 組 織 的 轉(zhuǎn) 變 ? 企業(yè)再造使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，或稱之為“隊(duì)”型組織，其運(yùn)作基礎(chǔ)不再是傳統(tǒng)的職能單位，而是那些被集合在一起，全程執(zhí)行流程運(yùn)作的員工們構(gòu)成的“流程工作小組” ? 這種流程型的企業(yè)組織是一種全新形態(tài) 企業(yè)再造給企業(yè)組織帶來(lái)的變化： —— 企業(yè)流程及其運(yùn)行方式的變化 —— 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化 —— 企業(yè)管理觀念的變化 137 業(yè) 務(wù) 流 程 再 造 ? “ BPR” 。 是對(duì)斯密分工理論的重新認(rèn)識(shí) ? 傳統(tǒng)的分工理論認(rèn)為分工是大生產(chǎn)的標(biāo)志，專業(yè)化分工成為傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一條基本原則 ? 但是隨著生產(chǎn)力水平的提高，分工的缺點(diǎn)日益暴露出來(lái)。人們意識(shí)到，分工并不是越細(xì)致越好，而是應(yīng)該有一個(gè)合適的 度 。對(duì)這個(gè) 度 的把握，就需要全面考慮分工帶來(lái)的益處是否足以彌補(bǔ)員工工作積極性下降和工作協(xié)調(diào)成本上升等缺陷 138 六 西 格 瑪（一） ? Sigma(σ )是一個(gè)希臘字母 ? 在 6Sigma中，它代表偏差 ? 6Sigma意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有 誤或故障 ? 6Sigma應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)來(lái)協(xié)助衡量?jī)r(jià)值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡量每一個(gè)改善過程與結(jié)果。以客戶需求、財(cái)務(wù)影響為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的改善更具有合理性、科學(xué)性 139 六 西 格 瑪（二） ? 企業(yè)可以通過提高各種過程 (如市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、維修、服務(wù)、管理、財(cái)務(wù)、人事等 )的運(yùn)作效率和效果，降低失誤和故障率，來(lái)提高客戶的滿意度和市場(chǎng)占有率，從而增加銷售額 ? 另一方面，通過提高效率，減少故障，企業(yè)還可以節(jié)省大量因質(zhì)量問題和效率低下而損失的成本 140 六 西 格 瑪（三） ? 普通的公司，一般只可達(dá)到 3～ 4σ的水平 ? 這意味著質(zhì)量成本將占到銷售額的 30%～ 40% ? 而在導(dǎo)入了 6Sigma的公司中，質(zhì)量成本只占到不足銷售額的 5% ? 1986年起，摩托羅拉公司率先學(xué)習(xí) 6Sigma ，僅兩年的時(shí)間就使其成為世界級(jí)質(zhì)量的領(lǐng)先者 ? 通用公司 6Sigma 運(yùn)行 兩年時(shí)間為通用公司帶來(lái)了 20余億美元的收獲 ? 6Sigma已是企業(yè)公認(rèn)的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意提升最有效的工具之一 141 經(jīng) 驗(yàn) 啟 示 ? 日本的企業(yè)都已將 ： —— TPM —— 現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn) —— 改進(jìn)小組活動(dòng) —— 5S活動(dòng) —— 目視管理等一系列活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起 * 造就了世界一流的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 142 如何成為優(yōu)秀的基層管理者 ? 職業(yè)精神 ? 管理藝術(shù) ? 專業(yè)能力 ? 團(tuán)隊(duì)精神 ? 溝通能力 143 基 層 管 理 要 訣 ? 幫助 ? 要求 ? 關(guān)懷 ? 公正 ? 公開 144 不 斷 改 進(jìn) 流 程（ CIP） ? Continuous不斷 ? Improvement改進(jìn) ? Process流程 145 精 益 生 產(chǎn) （ LP） ? Lean Production ? 美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組的研究者 John Krafoik 給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱 ? 精 —— 更少的投入 ? 益 —— 更多的產(chǎn)出 146 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（ JIT） ? Just In Time ? 1952年日本豐田工業(yè)公司提出 ? “只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品” ? 或叫適時(shí)生產(chǎn)方式 ? 看板生產(chǎn)方式 ? 核心兩點(diǎn)： —— 零庫(kù)存 —— 快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化 147 謹(jǐn) 以 此 與 玉 柴 基 層 管 理 精 英 共 勉 ！ ? 現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng) ? 個(gè)人就是形象 ? 以質(zhì)量為使命 ? 創(chuàng)造幸福人生 148 演講完畢，謝謝觀看！