【正文】 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 企業(yè)實(shí)施 ERP系統(tǒng)，一般有以下幾個(gè)原因：2 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為 ERP能對(duì)企業(yè)有一定的促進(jìn)作用。2 企業(yè)的管理人員的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為 ERP能對(duì)企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，進(jìn)而向領(lǐng)導(dǎo)提出建議書。2 市場(chǎng)的導(dǎo)向。如政府機(jī)構(gòu)的指令、建議等；2 同行業(yè)的實(shí)施應(yīng)用等；還有媒體的宣傳等。2 這些因素導(dǎo)致企業(yè)對(duì) ERP去感興趣，進(jìn)而去了解與立項(xiàng)。2 企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實(shí)因?yàn)橐鉀Q某些管理問(wèn)題、要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益，經(jīng)過(guò)認(rèn)證認(rèn)為 ERP可以提供這些問(wèn)題的解決方案。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 實(shí)施 ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件，這里給出以下一些應(yīng)用的條件，提供企業(yè)參考：2 企業(yè)有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟(jì)效益。否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，因?yàn)檫@才是企業(yè)的問(wèn)題根疥。2 企業(yè)的各級(jí)管理者富有改革、能開拓與進(jìn)取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。2 企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實(shí)，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹 ERP的管理理論，滿足 ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求。2 各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計(jì)算機(jī)或通過(guò)培訓(xùn)能操作計(jì)算機(jī)。2 企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時(shí)間。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 推行 ERP的前期工作流程可行性分析與立項(xiàng)成立籌備小組ERP知識(shí)培訓(xùn)需求分析測(cè)試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備選 型34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作 應(yīng)該說(shuō)明的是由于 ERP的開發(fā)工作相當(dāng)復(fù)雜、工作量很大，企業(yè)自行開發(fā)的周期較長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)也大，而且這種風(fēng)險(xiǎn)往往只能由企業(yè)自己承擔(dān)。如果決定由企業(yè)自行開發(fā)也必需要在有關(guān) ERP領(lǐng)域的專家指導(dǎo)下進(jìn)行，當(dāng)然也可以外包開發(fā)。其實(shí)外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的 ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行二次開發(fā)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)最好不要進(jìn)行自行開發(fā)。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 成立籌備小組2 成員一般包括：企業(yè)的管理者代表（如副總經(jīng)理、副廠長(zhǎng)等公司級(jí)或廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部等）主要領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)算機(jī)信息部門主要領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的特選業(yè)務(wù)人員或管理人員（也可以作為聯(lián)絡(luò)員，并不全部參與），概要地說(shuō)是三種人員：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的人員。另外企業(yè)最好要請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)參與企業(yè)的籌備工作，這樣使以后的工作更為有利。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 ERP知識(shí)培訓(xùn)2 ERP知識(shí)培訓(xùn)，可以外派人員去學(xué)習(xí)，也可以請(qǐng)一些有關(guān)的咨詢機(jī)構(gòu)、軟件公司進(jìn)企業(yè)來(lái)授課。較好的方法是請(qǐng)進(jìn)來(lái)，而且是請(qǐng)ERP領(lǐng)域的咨詢機(jī)構(gòu)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)中間機(jī)構(gòu)（咨詢機(jī)構(gòu)）可以了解更多的 ERP行業(yè)情況：ERP的軟件、實(shí)施力量、市場(chǎng)份額及后續(xù)服務(wù)的保證等。而且通過(guò)請(qǐng)進(jìn)來(lái)培訓(xùn)，可以讓企業(yè)的更多人員接觸 ERP知識(shí)。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 可行性分析與立項(xiàng)2 通過(guò)對(duì) ERP必要知識(shí)的理解，籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報(bào)告。經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策批準(zhǔn)后，正式對(duì) ERP項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，作出項(xiàng)目各種預(yù)算，并由籌備小組對(duì)有關(guān)的資源需求計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)，同時(shí)啟動(dòng)各項(xiàng)計(jì)劃。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 需求分析2 各個(gè)部門需要處理的業(yè)務(wù)需求。2 考慮用計(jì)算機(jī)處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限設(shè)置。2 業(yè)務(wù)報(bào)表需求。企業(yè)的報(bào)表形式非常豐富，尤其我國(guó)的漢字報(bào)表，更是千奇百怪，因此，對(duì)報(bào)表需求要列出清單，標(biāo)識(shí)出必要需求、一般需求或最好需求等。2 數(shù)據(jù)接口的開放性。企業(yè)有或未來(lái)會(huì)有各種各樣的信息系統(tǒng)，如 CAM、 CAI、 CAD、 PDM、 DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問(wèn)題。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 測(cè)試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備2 企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后 ERP選型的測(cè)試數(shù)據(jù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)收集報(bào)表。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 選型或轉(zhuǎn)入開發(fā) 在選擇 ERP軟件與實(shí)施服務(wù)時(shí)一般可以參考、注意以下幾個(gè)方面：2 軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來(lái)一段時(shí)期的發(fā)展；2 軟件供應(yīng)商的維護(hù)、二次開發(fā)支持能力；2 文檔資料的規(guī)范與齊全性；2 實(shí)施服務(wù)的方法與質(zhì)量；34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作2 軟件供應(yīng)商與實(shí)施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力；2 走訪 ERP成功企業(yè)的應(yīng)用范例；2 注意軟件的運(yùn)行環(huán)境；2 ERP軟件與實(shí)施服務(wù)的價(jià)格；2 方案比較。34. 項(xiàng)目實(shí)施前期工作s 思考題s 實(shí)施 ERP項(xiàng)目的前期工作有哪些？s 您認(rèn)為實(shí)施 ERP企業(yè)需要哪些條件？s ERP項(xiàng)目選型的步驟如何？s 項(xiàng)目選型有哪些注意要點(diǎn)？s 請(qǐng)模擬做一份測(cè)試數(shù)據(jù)收集表。s 你們企業(yè)為什么要計(jì)劃上 ERP項(xiàng)目？35. 項(xiàng)目實(shí)施 ERP經(jīng)過(guò)近十幾、二十來(lái)年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟的實(shí)施方法論，本章主要介紹面向大中型企業(yè)的 ERP實(shí)施方法。成立三級(jí)項(xiàng)目組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始準(zhǔn)備數(shù)據(jù)原型測(cè)試用戶化制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃模擬運(yùn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成并 行二次開發(fā)正式運(yùn)行建立工作點(diǎn)35. 項(xiàng)目實(shí)施2 實(shí)施方針：2 總體規(guī)劃；2 效益驅(qū)動(dòng)；2 重點(diǎn)突破；2 分布實(shí)施。35. 項(xiàng)目實(shí)施2 成立三級(jí)項(xiàng)目組織2 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；2 項(xiàng)目實(shí)施小組；2 項(xiàng)目應(yīng)用組。2 制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃2 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；2 業(yè)務(wù)改革計(jì)劃。35. 項(xiàng)目實(shí)施2 調(diào)研與咨詢2 企業(yè)管理現(xiàn)狀描述；2 ERP的管理方式；2 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與改革；2 達(dá)到的效果。35. 項(xiàng)目實(shí)施2 系統(tǒng)軟件安裝2 培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始2 ERP是管理軟件，它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，各個(gè)子模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，因此，制訂培訓(xùn)計(jì)劃要注意軟件的邏輯流程，否則在培訓(xùn)時(shí)就會(huì)經(jīng)常遇到流程不能通過(guò)的現(xiàn)象，影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員的興趣。另外對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)崗位的操作培訓(xùn)，除了對(duì)本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)外，還要對(duì)相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進(jìn)行培訓(xùn)。35. 項(xiàng)目實(shí)施2 準(zhǔn)備數(shù)據(jù)2 初始靜態(tài)數(shù)據(jù)；2 業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)；2 業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。2 原型測(cè)試2 用戶化與二次開發(fā)2 建立工作點(diǎn)35. 項(xiàng)目實(shí)施2 并行建議：2 物品代碼資料必須準(zhǔn)確，重復(fù)率為零；2 BOM資料準(zhǔn)確率在 98%以上；2 庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在 95%以上；2 工藝路線準(zhǔn)確率在 95%以上；2 產(chǎn)品提前期數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確；35. 項(xiàng)目實(shí)施2 正式運(yùn)行2 正式運(yùn)行也叫系統(tǒng)切換，是在并行運(yùn)行過(guò)程的后期，在并行業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)賬后，認(rèn)證了新的系統(tǒng)可以達(dá)到正確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作也已經(jīng)順利，人員可以合乎系統(tǒng)操作要求，而決定停止原手工作業(yè)方式、停止原單一系統(tǒng)的運(yùn)行，相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入 ERP系統(tǒng)的處理。35. 項(xiàng)目實(shí)施2 業(yè)績(jī)考核2 庫(kù)存準(zhǔn)確率、產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、生產(chǎn)周期、采購(gòu)周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、廢品率、庫(kù)存占用資金、原材料利用率、成本核算工作效率、產(chǎn)品銷售毛利潤(rùn)增長(zhǎng)等。2 ERP對(duì)企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計(jì)算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還有一些沒(méi)辦法計(jì)量的管理效益35. 項(xiàng)目實(shí)施2 成功的關(guān)鍵2 人、培訓(xùn)、軟硬件、數(shù)據(jù)35. 項(xiàng)目實(shí)施s 思考題s 請(qǐng)繪制 ERP實(shí)施流程圖。s 您能解釋本章講到的 “ 十六字方針 ” 嗎？s 什么是 ERP項(xiàng)目實(shí)施的三級(jí)組織？請(qǐng)分別描述他們的作用。s 如果在 ERP實(shí)施中遇到有些原本不屬于你們部門的工作，該如何處理？s 您認(rèn)為 ERP項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素是什么？為什么？s 如果您是企業(yè)老總，您對(duì) ERP項(xiàng)目實(shí)施如何安排？36. 業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)應(yīng)用 ERP必須要開展管理創(chuàng)新，這個(gè)階段的工作是不可逾越的，面向事務(wù)、職能的管理，進(jìn)而發(fā)展到了面向業(yè)務(wù)流程的管理。由于各種原因造成我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀態(tài)。目前我國(guó)企業(yè) ERP應(yīng)用水平普遍較低，因而面臨著應(yīng)用 ERP和推進(jìn)信息化建設(shè)的艱巨任務(wù)，管理的改革就顯得更為必要。因此，在ERP實(shí)施過(guò)程中必須客觀地面對(duì)的這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。36. 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering, 簡(jiǎn)稱 BPR）。最早在 1990年由美國(guó)前 MIT教授 Michael Hammer在“Reengineering Work： Don’t Automate， But Obliterate”一文中提出，后來(lái) Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后， BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他36. 業(yè)務(wù)流程重組 工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。根據(jù) Hammer與 Champy的定義， “業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的（ Dramatic）改善 ”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以 “顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化 ”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。36. 業(yè)務(wù)流程重組2 業(yè)務(wù)流程重組的概念2 業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。這種管理結(jié)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，并具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，36. 業(yè)務(wù)流程重組2 并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面 “戲劇性 ”的改善。 “根本性（ Fundamental） ”、 “徹底性（ Radical） ”、 “戲劇性（ Dramatic） ”和 “流程 (Process)”是業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容。? 業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程成立組織制定計(jì)劃調(diào)查研究流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)實(shí)施流程重組業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估轉(zhuǎn)入下一階段36. 業(yè)務(wù)流程重組2 業(yè)務(wù)流程重組的注意事項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會(huì)，但伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)有70%的企業(yè)在重組中失敗2 時(shí)機(jī)選擇2 流程選擇2 領(lǐng)導(dǎo)班子2 組織模型36. 業(yè)務(wù)流程重組扁平化組織模型流程主管業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員流程主管業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)36. 業(yè)務(wù)流程重組2 在扁平化組織模型中，原來(lái)中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。而各個(gè)流程控制點(diǎn)、負(fù)責(zé)人實(shí)際是對(duì)企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。36. 業(yè)務(wù)流程重組 —— 思考題s 思考題s 什么是 BPR？有哪四個(gè)核心內(nèi)容？s 您認(rèn)為實(shí)施 ERP一定要進(jìn)行 BPR嗎？s BPR的實(shí)施流程應(yīng)該怎樣？s 企業(yè)實(shí)施 BPR應(yīng)該注意什么？s 您怎樣看待扁平化管理？演講完畢，謝謝觀