【正文】 雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。 執(zhí)行力 151 China－ co Consulting 領導人常會依 賴 員工考核制度 ， 卻忽略 其中的準則可能根本就不合理 。 執(zhí)行力 152 China－ co Consulting 甄選標準 對于甄選這個重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒有提出正確的問題。 想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內 設定一套準則 ，透過坦誠的對話， 確定人才與職位是否相稱 ，并且還要作 后續(xù)追蹤 ，以確保主事者都能如實貫徹。 執(zhí)行力 153154 China－ co Consulting 擺 脫個人好惡 許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 主管對于長期共事的員工很自然會 養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得采信者更是如此。 但是這種信賴感若是基于錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。 舉例而言，領導人可能會喜歡與自己 理念相符又態(tài)度順從 的員工，或是 有辦法保 護老板在爭執(zhí)場面中全身而退 的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆 屬于與自己相同社會 網絡 的員工。 執(zhí)行力 156 China－ co Consulting 適合的人選 包熙迪：一個 不空談理論、卻有追求成功決心的人， 通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。 可是，比起那些才智出 眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但 一心一意追求成功 的人，這樣會有比 較理想的結果。 事實上，企業(yè)最需要的是擁有 不懈的求 勝意志 的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不 斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強化自身的實力。 只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做事的人。這些人通常能激發(fā)員工士 氣 ， 遇到困難時會果 斷處理 ，并 知道如何取得各方助力來完成工作 ， 重視后續(xù)工作 更有如他們的第二天性。 執(zhí)行力 159 China－ co Consulting 升遷原則 我們并不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到業(yè)務單位。 以奇異公司為例，威爾 遜擔任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略規(guī)劃或行銷顧問等單位。 升遷原則 是在幕僚工作上表現優(yōu)異者，有機會調任業(yè)務性質工作，但階級在 事業(yè)部門經理以下 。 他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。奇異目前的執(zhí)行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。 執(zhí)行力 160 China－ co Consulting 優(yōu)秀的主管不但 創(chuàng)造源源不絕的能量 ，也很能 激發(fā)同僚的活力 而且他會任用同樣士 氣高昂的員工。 執(zhí)行力 161 China－ co Consulting 透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 做不到這一點，就不算是個領導人 。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到 ?有些主管 壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。 這些人都是 事必躬親型 的管理者， 缺乏安全感 ， 不相信別人可以做好事情 ，因為他們 不知到如何調教員工 ，也 不知如 何評斷員工的績效 。 他們 連各項 細節(jié)都要親自做決定 ，以致于無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況， 還有另一種主管則是 完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好 壞都自行負責。 執(zhí)行力 165 China－ co Consulting 工作狂 無法透過他人之力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。 每 當績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習慣， 每周工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。 他們往往使周 遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。 如果 這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人 因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做 被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。 無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結果不只浪費大家的時間，也浪費 自己的時間。 執(zhí)行力 166167 China－ co Consulting 后續(xù)追蹤 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。 執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹地進行后續(xù)追蹤，以 1. 確保 負責計劃的人員能依照原定進度 完成當初承諾的目標 ， 2. 并找出 缺乏紀律 、或 理念與行動不配合 等問題， 3. 同時也能 理清各項貝體細節(jié) ，讓組織各運作單位的 步伐協調 。 4. 如果遇到 外在環(huán)境發(fā)生變化 ，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速 靈活地應變 。 執(zhí)行力 167 China－ co Consulting 后續(xù)追蹤 奇異與 EDS案例 奇異的高層主管在每次年度領導與組織檢討會 約九十天后 也就是在策略與營運檢討會之前都會透過為時 四十五分鐘的視訊會議 ，讓所有參與計劃的人檢討長遠方案的情況。 領導人可以用一對一、或 團體的方式，對員工進行回饋。一對一的方式，可見如第二章， EDS執(zhí)行長布朗的「會后談話」。 無論是績效會議或會后談話， 用意都不在 譴責 。正如某位元老級的主管所言 :「 它是以正面、建設性的方式進行 ，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現良好的那一群?！?【這一段取自 P080】 執(zhí)行力 167 China－ co Consulting 后續(xù)追蹤 結束會議前 結束會議前一定要 清楚告知后續(xù)追蹤的方式 ， 1. 包括 誰該負責 、 2. 時間 與 方法 如何、 3. 會運用到哪些 資源 ， 4. 還有 下一次檢討會的時間和與會人員 。 想要推動任何一個新計劃，你都必須親自投入，而且負責監(jiān)督貫徹， 直到這項計劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。 執(zhí)行力 167168 項目 誰 時間 地點 資源 方法 China－ co Consulting 后續(xù)追蹤 領導人的決心與態(tài)度 包熙迪： 每當我提出一個新方案，一定會確認它能有效執(zhí)行。 假如我六個月后，就對新方案不 聞不問，等于白白浪費公司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計劃的效果。 大家會想 :「反正最多忙上三個月，老板又會想到別的新點子?！?他們的肢體語言也會表達出不信任的態(tài)度。所以 我會特別強調自己是相當投入的， 讓大家了解我們一定會去做。 就算這個計劃不能得到所有人的支持，我們也不會放 棄。如此一來， 大家才會明白這可不是隨便作作的實驗方案。 執(zhí)行力 168 China－ co Consulting 與推 薦人對話 包熙迪：想培 養(yǎng)領導人才，第一步就是要面談與評估可能的人選。而且是要親自參與人才的選聘。 最需要看重的特質就是執(zhí)行的精力與熱誠。重要的是 1. 他在校時的表現如何 ? 2. 他的生命過程中是否有許多成就 ? 3. 他喜歡談論什么話題 ? 4. 是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話題圍繞著 決策或理論 ? 5. 他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙 ? 6. 是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色 ? 7. 是否有能力號召其他入共同完成任務？ 執(zhí)行力 169170 China－ co Consulting 與推 薦人對話 我在評估外來的應征者時，一定會驗 證他的過往經歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。 當我剛執(zhí)掌聯合訊號時，我曾親自一一詢問數十位應征者的推薦人。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會問 :「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因為我個人很關心這件事。 我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。為了網羅并栽培最佳人選，花再多時間都值得。 許多執(zhí)行長告訴我，我查詢應征者事宜的談話內容與眾不同，因為我會專注于此人的活力、實際執(zhí)行工作的方法，以及曾達成的任務。 我會問 : 1. 他如何設定優(yōu)先順序 ? 2. 他最突出的特質是什么 ? 3. 他作 決策時，是否會聽取他人意見嗎 ? 4. 他的職業(yè)道德與工作熱忱如何 ? 5. 只有經由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比較有可能得到實在的回答。 6. 在向推薦人查證時，絕對要鍥而不捨，深入探求事情的核心。 執(zhí)行力 170 China－ co Consulting 坦白溝通，發(fā)掘真相 機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應征者「如何」完成任務 他的工作方式是增強或削弱組織及員工的實力 ? 領導人「如何」完成任務，其重要性并不 遜于「是否」完成任務。 坦誠的對話在人員流程中特別重要。 執(zhí)行力 171173 China－ co Consulting 如果你和主管 會談時， 他完全沒有提到你的弱點， 再回去找他！否則 你根本學不到任何東西。 執(zhí)行力 174 China－ co Consulting 績效評估 包熙迪：我告訴手下的主管們，應該 以日常的用 語和文字來做績效評估 ，而不要用人力資源那套專業(yè)術 語。 有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見 我就時常這么做。我會說 :「這是我做的評估結果。你也和他談過，有沒有不同的看法 ?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。 不過， 基本上評估還是我的責任 。我希望被評估的人能感受到， 做決定的是我本人 ，而非委 托別人代勞，這點是我相當在意的。 良好而 坦誠的評量會提及對方表現優(yōu)秀的事項，還有必須改進的事項。 就是這么簡單。你用不著 說一些不著 邊 際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明確、直指重點，而且能達到效果。 執(zhí)行力 174175 China－ co Consulting 績效評估 負責評量的主管 如果認為當面指正不夠有效，就必須說明他準備如何協助受評量者改進弱點 ，例如 :「我們得替他找一位指導員?！够蚴?:「為了 補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練。」主管并親自出馬幫忙他。 最后 主管應該坐下來與員工討論評量的結果 。這時我會說 :「現在我要做出總結。你已經聽過我的意見 你有什么要 補充的嗎 ?」 待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應該還是可以修正與改進。」 最后，受評量者在評鑒表上簽名 ，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。對于該加強學習的指正，我也誠心接納。未來我會特別注意自己要克服這些缺點?！? 執(zhí)行力 176177 China－ co Consulting 「 坦誠的評量 過程讓各事業(yè)部的總經理更 注重自己人才的素質 ，并將之視為一項 基本的競爭優(yōu)勢 。 執(zhí)行力 177 China－ co Consulting 第六章 人員流程： 與策略流程、營運流程聯結 執(zhí)行力 181 China－ co Consulting 人員流程有三項目標 健全的人員流程有三項目標： 1. 首先是 精準而深入地評量每位員工 ； 2. 其次是 提供一個鑒別與培 養(yǎng)各類領導人才的架構 ，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要； 3. 第三則是 充實領導人才 儲備管道 ，以做為健全接班計劃的基 礎。 執(zhí)行力 182 China－ co Consulting 傳統人員流程的缺失 傳統人員流程的最大缺失，就是 眼睛向后看 ，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知 這些人是否有能力處理明天的工作 反而更加重要得多。 我們看過不少人在單位主管的工作上表現不錯，甚至十分 杰出，卻 沒有能力領導這個單位更上層樓。 公司常會等到財務報表的結果公布之后，才更動關鍵的領導職位，其實此時 傷害已然造成。 執(zhí)行力 182 China－ co Consulting 有時候你 可能得撤換一位績效卓越的主管 ，只為了 換上能帶領企業(yè)再上層樓的人才。 執(zhí)行力 186187 China－ co Consulting 人員流程四項關鍵做法 人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎 : 1. 聯 結策略計劃 及短、中、長期階段性目標； 聯結營運計劃 的目標，包括 具體的財務目標。 2. 透過持續(xù)的改善、接班深度 (succession depth)的分析、人員流失風險(retention risk)的降低， 開拓領導人才 儲備管道。 3. 決定該如何 處理缺乏績效的人。 4. 將人力資源的任務與運作加以轉型。 執(zhí)行力 188189 China－ co