【正文】 人力資源的定位總部人力資源的五個中心定位；將總部建設成為集團人力資源體系的政策制定中心、資源調(diào)配中心、標準建設中心、運行監(jiān)控中心和共享服務中心。基于總部人力資源 “ 五中心 ” 定位，強化總部人力資源管理對下屬單位的五種價值。政策制定中心資源調(diào)配中心標準建設中心運行監(jiān)控中心共享服務中心五個中心配置重要資源與能力制定政策和標準提供統(tǒng)一服務平臺推廣最佳實踐運用管理權(quán)威五種價值64以轉(zhuǎn)換人力資源管理角色為核心，優(yōu)化人力資源體系的價值創(chuàng)造方式 建立服務于 內(nèi)部客戶 的視角，淡化人力資源管理的權(quán)力意識，增強 客戶意識 和 服務意識 ，確立人力資源管理以客戶為導向的 領域?qū)＜?、 戰(zhàn)略參謀 、 業(yè)務伙伴 、 員工服務者 、 變革推動者 和 知識管理者 六大角色定位。領域?qū)＜覙I(yè)務伙伴員工服務者知識管理者變革推動者戰(zhàn)略參謀65人力資源體系運行模式人力資源咨詢服務人力資源共享服務12集團人力資源戰(zhàn)略、政策全體員工組織客戶uHR服務 u客戶群（業(yè)務單元） uHR客戶經(jīng)理 需求銜接服務支持66第三單元第三單元集團要職要員的管理與領導力建設p 人是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶，最終是經(jīng)營人才。集團化人才經(jīng)營的核心是要職要員。p 要職要員包括董監(jiān)事、高管、財務人員及核心專業(yè)職能業(yè)務人才。p 要職要員是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最寶貴的財富，也是企業(yè)最大的風險。p 企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊的領導力開發(fā)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。要職要員管理是 集團人力資源管控的首要問題68企業(yè)家的自我超越與集團領導力發(fā)展問題：企業(yè)家人生價值迷茫，目標追求封頂；缺乏自我批判精神，陷入成功陷阱；機會導向缺乏長遠的戰(zhàn)略思維，單體企業(yè)成功慣性缺乏集團管理思維與領導力。解決思路：（ 1）文化理念整合，重塑愿景與目標，完成對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考。（ 2）企業(yè)家的自我批判與超越，突破成功陷阱。（ 3）企業(yè)家教練與企業(yè)家的持續(xù)學習。（ 4）集體研討學習、行動學習、群策群力業(yè)（案例 GE與中糧）（ 5）走出去、請進來、標桿學習 69o 企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團隊是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源，最好的人力資源管理不僅取決于人力資源管理的技術、機制與制度設計，更取決于高級主管的人才理念、決策和行為方式。o 管理者的人力資源責任缺失與領導力短缺是中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題與發(fā)展瓶頸o 在企業(yè)常規(guī)發(fā)展的情況下，組織系統(tǒng)的力量遠大于領導者個人的力量；而在面對重大環(huán)境變化時，組織系統(tǒng)需要隨時適應，此時領導者的個人領導力在推動組織變革中至關重要，正所謂 “時勢造英雄 ”。70集團領導治理與決策模式問題 1：企業(yè)的成功依賴于老板個人，企業(yè)尚未形成領導團隊，企業(yè)家個人智慧沒有制度化，企業(yè)面臨戰(zhàn)略風險。問題 2：沒有建立科學的董事選聘與績效考核體系，董事不能正確理解和貫徹集團的戰(zhàn)略意圖并維護集團利益。要么是大股東（母公司）直接代替董事會職能，導致董事會形同虛設，要么就是董事會不代表股東意志，而是代表董事個人意志，要么就是經(jīng)營層內(nèi)部控制，董事會與母公司都被屏蔽在外。問題 3：集團總部中高層身兼多家子公司的董事（有的多達近 30家子公司的董事），還忙于集團的事務，分身無術。問題 4：董事會與經(jīng)營團隊缺乏信任承諾關系。問題 5：監(jiān)事會的作用基本上形同虛設，監(jiān)事其所享有的既監(jiān)督公司財務又監(jiān)督公司業(yè)務的權(quán)利喪失。71解決思路：（ 1）優(yōu)化集團領導體制：強化母子公司董事會建設，建立高層經(jīng)營與專業(yè)決策委員會，發(fā)揮群體智慧。（ 2）建立創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的信任承諾關系。（ 3）建立董事會勝任能力系統(tǒng)與績效評價體系（引入第三方績效評價體系）。（ 4）優(yōu)化董事薪酬與激勵（董事年費、會議津貼、委員會主席額外報酬、股票期權(quán)）72案例 董事會成員的勝任能力73董事會成員的績效考核o 考核的重點分為兩類，一類是對與董事會職能相關的業(yè)績進行考核，強調(diào)董事會在公司治理、經(jīng)營中發(fā)揮的作用；一類是對董事會建設有關的人，即董事的行為進行考核，強調(diào)董事的人員組成、人員能力素質(zhì)以及董事的工作表現(xiàn)。o 全美公司董事聯(lián)合會藍帶委員會提出，董事會的業(yè)績評估應該包括三個部分：董事會整體業(yè)績、董事長業(yè)績、董事個人的業(yè)績。對董事會的業(yè)績進行評估時，董事會首先要對自身完成基本職責方面進行考察；其次，還要評估董事會自身的角色、結(jié)構(gòu)與程序是否有需要改善的地方等等。74德勤咨詢公司董事考核指標樣本753 、領導力發(fā)展計劃與領導團隊建設問題：企業(yè)領導人才跟不上企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務創(chuàng)新的需要，領導人才的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)和針對性，空降職業(yè)經(jīng)理人難以存活，互補性領導團隊難以形成。解決思路：（ 1）建立領導力勝任模型，制定領導力發(fā)展計劃。（ 2）正確選人，優(yōu)勢理論，人才互補打造團隊。（ 3）確定職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)契約意識與職業(yè)能力建設。7677戰(zhàn)略績效模型差距分析發(fā)展評估培訓系統(tǒng)人力資源價值評價系統(tǒng) 領導力評價標準與模型領導力評價設計培訓發(fā)展計劃晉升 /輪換 /在崗實習崗位分析職類職種劃分/職級劃分組織結(jié)構(gòu)業(yè)務流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的領導 人才？現(xiàn)有人員差距在哪？ 現(xiàn)有人員進步如何？如何促進這種進步？領導力發(fā)展計劃77u 建立愿景、確定共同目標 （企業(yè)愿景與目標的認同）u 創(chuàng)建互補團隊、統(tǒng)一認知（ 在價值觀上達成共識，形成能力、個性互補的團隊）u 信任溝通、授權(quán)賦能 （信任承諾關系的建立，有效的授權(quán)與能力發(fā)展舞臺）u 制定規(guī)則、有效激勵 （制定陽光規(guī)則，高層管理團隊的長期激勵與約束） 、團隊領導力78好的搭檔四個基本條件o第一、志同道合o第二、能力互補o第三、個性差異o第四、相互欣賞79華為戰(zhàn)略領導力素質(zhì)模型個人組織客戶發(fā)展組織能力團隊領導力塑造組織能力跨部門合作發(fā)展客戶能力關注客戶建立伙伴關系發(fā)展個人能力成就導向（ Drive for Results）組織承諾戰(zhàn)略性思維理解他人80高管的薪酬與長期激勵問題：高管團隊創(chuàng)業(yè)激情衰竭，職業(yè)壓力與職業(yè)倦怠并存，工作與生活難以平衡，高管短期績效行為損害企業(yè)長期發(fā)展。解決思路：（ 1）、文化理念整合與文化變革，重塑高管激情。（ 2）、建立分享報酬體系及高管的長期激勵計劃（基于 EVA的績效考核與薪酬）。（ 3）、全面薪酬實現(xiàn)高管工作生活平衡。（高管強制休假與學習制度） 高管薪酬與長期激勵81 新老創(chuàng)業(yè)者、空降部隊與地面部隊的融合問題：老的創(chuàng)業(yè)者跟不上集團發(fā)展要求，難以退出，空降部隊難以存活，空降部隊與地面部隊矛盾沖突。解決思路：（ 1）優(yōu)化企業(yè)人力資源生態(tài)環(huán)境，提高空降部隊存活率。建立包容而開放的文化。強化企業(yè)內(nèi)部溝通，傾聽空降人才的價值訴求。（ 2）建立創(chuàng)業(yè)者退出機制（無情淘汰有情退出）。82企業(yè)接班人的培養(yǎng)與接班人的計劃問題：企業(yè)的命運系于老板一個人身上，找不到接班人。解決思路：（ 1）制定接班人培養(yǎng)與發(fā)展計劃。（ 2）建立人才脫穎而出的人力資源機制與制度。83管理三要素就是 “定戰(zhàn)定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍略、搭班子、帶隊伍 ”培育領導人才特點：培育領導人才特點：家長式欽點：楊元慶、郭、家長式欽點：楊元慶、郭為。為。精心培育、細心呵護。、精心培育、細心呵護。從基層做起，從做鞋墊做、從基層做起，從做鞋墊做起：起：培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有著同樣的道理，我們不能一開始就給他一塊上好毛料去做西服，而是應該讓他從做鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。 84我從來不培養(yǎng)接班人，我是培養(yǎng)團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。團隊建設中，需要把握的有四點：制度、透明不黑箱、規(guī)范不權(quán)謀，以及要講責任。培育領導人才特點：職業(yè)化經(jīng)理人 —— 契約意識。機制制度培養(yǎng)團隊 —— 立制。85在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問： “ 毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部。培育領導人才特點：業(yè)績導向，上甘嶺上出干部。一線摔打，能上能下，經(jīng)得起折騰。運動干部：讓聽得見炮聲的人做決策。市場部集體辭職干部自我批判運動EMT團隊自律宣言86第四單元構(gòu)建基于職位 +能力的集團人力資源管理系統(tǒng)87四大支柱o 機制、制度、流程、技術（責、權(quán)、利、能四位一體）四大機制o 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制十大系統(tǒng)o 職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、招募與配置系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、再配置與退出管理系統(tǒng)、勞資關系管理系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng)一個核心o 價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界o 文化管理 88經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理戰(zhàn) 略基于流程面向市場權(quán)責明確組 織基于戰(zhàn)略的人力資源運行系統(tǒng)功能模塊基于戰(zhàn)略的人力資源運行系統(tǒng)功能模塊戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)培訓開發(fā)系統(tǒng)勝任能力體統(tǒng)知識與信息管理系統(tǒng)勞資關系管理系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)招募與配置再配置與退出系統(tǒng) 89某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系運作機制某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系運作機制90演講完畢，謝謝觀看！