【正文】 （ Diversification Strategies）v 同心多元化（ concentric diversification）252。 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2023年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。? 亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。該公司并不在倉庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給 Ingram，后者將計算機包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風險減少到最小。? 摩托羅拉公司 1974年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。但是 2023年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司（Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。v 水平多元化（ Horizontal diversification）252。 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。? 最近， GE收購了 Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的 NBC Universal分布于2023年產(chǎn)生了 140多億美元的收入。 GE擁有 80% 的股權(quán)，而 Vivendi擁有 20% 。課顏堂淵宇顏印煜198v 混合多元化（ Conglomerate diversification）252。 增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2023年，巨型電池公司勁量控股公司（ Energizer Holdings）從輝瑞公司 SchickWilkinson Sword 剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場 18% 的份額?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（ Duracell），并擁有全球剃須刀 70% 的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。? GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。課顏堂淵宇顏印煜199多元化禁忌252。 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)252。 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品252。 風險表面分散實際集中： 如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備252。 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠252。 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么252。 國內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大課顏堂淵宇顏印煜1100?在當前市場上，比對手做得更好的是什么？?為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？?進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？?多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？?在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ??多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進得去站得住無沖突能取勝有發(fā)展課顏堂淵宇顏印煜1101成長型戰(zhàn)略類型小結(jié)v 密集增長戰(zhàn)略252。 市場滲透252。 市場開發(fā)252。 產(chǎn)品開發(fā)v 一體化增長戰(zhàn)略252。 前向一體化252。 后向一體化252。 水平一體化v 多元化增長戰(zhàn)略252。 同心多元化252。 水平多元化252。 綜合多元化課顏堂淵宇顏印煜1102成長型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 企業(yè)并購v 戰(zhàn)略聯(lián)盟課顏堂淵宇顏印煜1103一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價值的競爭力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組合進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法課顏堂淵宇顏印煜1104內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 v 經(jīng)驗證據(jù)表明，大約 33%~60% 上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟回報。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。252。 進入的規(guī)模252。 商業(yè)化252。 實施不力課顏堂淵宇顏印煜1105原因之一：進入的規(guī)模贏利能力（ +）（ ）大規(guī)模進入小規(guī)模進入0時間課顏堂淵宇顏印煜1106原因之二：商業(yè)化程度過低v 開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時必須時刻牢記市場的要求，正確分析市場機會。新的企業(yè)可能因為缺乏商業(yè)化或錯誤的營銷一種沒有需求的技術(shù)而失敗。252。 NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為 NeXT的光盤。 NeXT失敗是因為他的創(chuàng)始人喬布斯過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。課顏堂淵宇顏印煜1107原因之三：戰(zhàn)略實施不力v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯誤有：252。 隨意支持多項不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目， 會對企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力 ，導(dǎo)致其中最好的項目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。252。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。252。 無法預(yù)見新企業(yè)的時機和成本 。據(jù)說某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當然是一種不現(xiàn)實的做法，因為事實上企業(yè)盈利可能需要長達5~12年的時間。課顏堂淵宇顏印煜1108二、企業(yè)并 （ Merger） 購 （ Acquisition） 戰(zhàn)略v 2023年 7月 25日，北京時間 19點 30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會正式開始。國美集團總裁黃光裕和原永樂家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會議。此次會議可謂是中國家電零售業(yè)發(fā)展史上一個重要的里程碑。史無前例的超級并購，使得在中國家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國美電器對排名第三的永樂家電實現(xiàn)了成功并購。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫。 “家電零售業(yè)走到今天，算是進入了一個新的歷史階段，這也是一個歷史發(fā)展的必然趨勢。 ” v 收購?fù)瓿芍螅瑖朗袌稣加新蕦⒂?9％升至 14％，國美、永樂加上大中在全國的門店數(shù)量總和將突破 800家，年銷售額高達 800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過 80％。 課顏堂淵宇顏印煜1109企業(yè)并購的概念v 企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。v 企業(yè)并購的動因252。 時間與風險壓力252。 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強對市場的控制力252。 獲取價值被低估的公司252。 避稅252。 目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘課顏堂淵宇顏印煜1110四、企業(yè)并購戰(zhàn)略v 企業(yè)并購的動因252。 推動企業(yè)的快速發(fā)展252。 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強對市場的控制力252。 獲取價值被低估的公司252。 避稅v 企業(yè)并購的類型252。 按行業(yè)角度劃分? 橫向并購? 縱向并購? 混合并購252。 按是否通過中介機構(gòu)分l 直接收購l 間接收購252。 按并購動機劃分l 善意收購l 惡意收購252。 按支付方式劃分? 現(xiàn)金收購? 股票收購? 綜合證券收購課顏堂淵宇顏印煜1111企業(yè)并購的缺陷v 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過 5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有 50% 損害或嚴重損害了股東的價值， 33% 利潤非常小，只有 17% 的收購是成功的；畢馬威對 9698年間的 700宗大型收購進行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30% 為收購企業(yè)創(chuàng)造了價值，31% 損害了企業(yè)價值，其余的則毫無影響。v 原因主要有：252。 整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難252。 公司過高估計了收購潛在的經(jīng)濟效益252。 收購的成本252。 收購前的審查不足課顏堂淵宇顏印煜1112252。 可口可樂公司認為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營銷上的獨特競爭力主導(dǎo)美國葡萄酒市場。但在收購了3家葡萄酒公司并且忍受了 7年的微薄利潤之后，可口可樂終于承認失敗，將葡萄酒公司以 Joseph E. Seagram父子公司。252。 1998年， Consec保險公司花費 76億美元收購 Greentree財務(wù)集團。后者是美國最大的低檔住房和移動住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。他們對貸款收取高息，因為他們違約的風險較高。收購?fù)瓿珊螅?CEO Stephen Hillbert稱其為 “絕妙的交易 ”。但是， 2023年Consec公司宣布提取 預(yù)期的貸款損失。換句話說， Greentree公司的顧客違約的比例超過了預(yù)期。公司股票開始下跌， Hillbert被迫辭職。最后 Greentree的貸款被迫按照 15億美元的價格出售， Consec公司損失慘重。課顏堂淵宇顏印煜1113企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題v 在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標公司v 合理估計自身實力v 并購前對目標企業(yè)的詳細審查v 并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效的整合課顏堂淵宇顏印煜1114三、戰(zhàn)略聯(lián)盟v 指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。252。 主要形式? 合資? 研究與開發(fā)協(xié)議? 定牌生產(chǎn)? 特許經(jīng)營? 相互持股 (crossshare holding) 課顏堂淵宇顏印煜1115戰(zhàn)略聯(lián)盟v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因252。 增強自身實力252。 擴大市場份額252。 迅速獲取新技術(shù)252。 進入國外市場252。 降低風險v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征252。 邊界模糊252。 關(guān)系松散252。 機動靈活252。 運作高效v 應(yīng)注意問題252。 慎重選擇合作伙伴252。 建立合理的組織關(guān)系252。 加強溝通課顏堂淵宇顏印煜1116穩(wěn)定型戰(zhàn)略v 無變化戰(zhàn)略v 維持利潤戰(zhàn)略v 暫停戰(zhàn)略v 謹慎前進戰(zhàn)略課顏堂淵宇顏印煜1117七、緊縮型戰(zhàn)略v 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。252。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。v 放棄 （ divestiture） 戰(zhàn)略： 目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)v 清算 （ liquidation） 戰(zhàn)略： 為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。課顏堂淵宇顏印煜1118第六章 競爭戰(zhàn)略選擇六、競爭戰(zhàn)略選擇顏煜宇..sjtvu.課顏堂淵宇顏印煜1119戰(zhàn)略管理過程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實施外部實施外部分析分析 (2)實施內(nèi)部實施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標目標 (4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選評價與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：組織、資組織、資源、文化、源、文化、核心能力核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績 (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價課顏堂淵宇顏印煜1120v Michael Porter競爭三部曲 : “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” “Competitive Advantage of Nations”v 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點是：252。 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略252。 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略252。 集中化（ focus）戰(zhàn)略邁克爾 波特的一般性競爭戰(zhàn)略課顏堂淵宇顏印煜1121競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（五種競爭力量模型） 市場需求差異化定價選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略課顏堂淵宇顏印煜1122一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略v 強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品252。 市場中有很多對價格敏感的用戶252。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化252。 實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少252。 購買者不太在意品牌間的差別252。 存在大量討價還價的購買者課顏堂淵宇顏印煜1123沃爾瑪 公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制： 。 沃爾瑪商店裝