【正文】 ?任職資格 ?工作性質和范圍（工作關系） ?職務目標 基本原則 ?因事設崗原則 ?規(guī)范化原則 ?整分合原則 ?最少崗位數(shù)原則 ?人事相宜原則 常用指標 ?工作技能 ?工作責任 ?工作強度 ?工作環(huán)境 常用指標的分解 指標的權重及評價 84 人力資源部的詳細職能（三）：培訓發(fā)展 ? “培訓”可以提高員工工作技能，增強他們應對工作環(huán)境變化的綜合能力 ? “發(fā)展”可以提高員工現(xiàn)有的業(yè)績，為他們提供個人發(fā)展的空間，對員工進行職業(yè)生涯設計，并為將來管理人員的更替，即管理的延續(xù)做好準備 ? 長城電工在培訓計劃方面已經(jīng)做了很多工作，中高層人員分別進入清華經(jīng)管院學習，管理者的綜合管理能力得到了普遍提高 ? 但是在現(xiàn)有人員潛力評價環(huán)節(jié)方面還有待進一步加強 聘用 提拔 / 引進 選擇 過程 系統(tǒng) 一 體化 規(guī)劃 質和量兩方面 的人力資源規(guī)劃 培訓發(fā)展 潛力 評價 培訓 計劃 管理 能力 提高 績效考評和薪酬 目標 管理 考評 系統(tǒng) 薪酬 系統(tǒng) 人力資源管理 85 長城電工人力資源潛力評價 ? 潛力評價是培訓發(fā)展的基礎，是長城電工人力資源部針對單個員工制定培訓計劃和職業(yè)生涯設計的前提 ? 潛力是人員素質和人員能力的總稱 人員素質 人員能力 ?思想政治素質 ?知識素質 ?間接知識 —— 學歷 ?直接知識 —— 資歷 ?智力素質 ?觀察力、記憶力、思考力、想象力 ?心理素質 ?追求、意志、感情 ?身體素質 ?決策能力 ?抽象思維能力 ?把握全局能力 ?人事能力 ?了解組織和職能、把握人員結構能力 ?了解、任用、激勵和協(xié)調人的能力 ?技術能力 ?自我發(fā)展能力 ?創(chuàng)新能力 86 人力資源部的詳細職能（四）： 績效考評與薪酬 ? 績效考評是指對員工的工作績效進行考核，是形成客觀公正的人事決策的基礎 ? 績效考評是一種績效控制的手段，是提高工作效率、改善績效的措施 ? 績效考評的結果是薪酬管理的重要工具 ? 績效考評是員工調遷、升降、淘汰的重要標準 ? 績效考評對員工的培訓和發(fā)展有重要意義 ? 績效考評可增進上下級溝通，了解彼此對對方的期望 ? 薪酬系統(tǒng)是對員工付出勞動進行科學、合理經(jīng)濟補償?shù)南到y(tǒng) ? 薪酬具有補償職能（勞動者消耗的補償）、激勵職能、調節(jié)職能（勞動力的合理配置和勞動力素質結構的合理調整） 聘用 提拔 / 引進 選擇 過程 系統(tǒng) 一 體化 規(guī)劃 質和量兩方面 的人力資源規(guī)劃 培訓發(fā)展 潛力 評價 培訓 計劃 管理 能力 提高 績效考評和薪酬 目標 管理 考評 系統(tǒng) 薪酬 系統(tǒng) 人力資源管理 87 長城電工人力資源績效考評 ? 長城電工的戰(zhàn)略目標可以向下分解為部門目標和個人責任與目標 高層管理者： 面對公司目標 和市場壓力 中層管理者： 面對部門目標 和客戶壓力 基層員工： 面對任務目標 和業(yè)績壓力 公司級目標 部門級目標 分 解 并 推 動 個人收益 個人業(yè)績 個人收益 公司業(yè)績 個人收益 部門業(yè)績 決定 決定 績效考評通過推動個人目標、部門目標的完成，最終推動公司目標的實現(xiàn) 個人工作目標 88 績效考評的分類 按照考評對象分類 按照考評指標分類 組織績效 ?針對公司各部門和各子公司 ?組織績效指向的是在完成工作目標與任務的過程中所體現(xiàn)出的公司內部各組織或團隊的業(yè)績 ?組織績效水平可作為該組織或團隊管理者績效水平的重要參照 個人績效 ?針對組織中的個體 ?個人績效指向的是在完成工作目標與任務的過程中所體現(xiàn)出的個人業(yè)績 任務 績效 ?在完成工作目標與任務的過程中所體現(xiàn)出的個人或部門的工作業(yè)績，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現(xiàn) 周邊績效 ?指向的是在達成職責和任務的過程中對工作業(yè)績有影響的支持性因素，涉及工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素 管理績效 ?針對管理人員，指向的是管理者在履行管理職責時對組織業(yè)績有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素 89 績效考評方法 考評過程 考評標準 長城電工董事會 評估 長城電工經(jīng)理層 評估 母公司各部門管理人員 評估 評估 經(jīng)濟目標完成情況 主要工作職責履行 員工能力 經(jīng)濟目標完成情況 考評細則 。 。 考評周期 一年 半年 經(jīng)濟目標完成情況 主要工作職責履行 員工能力 。 季度 子公司高層管理人員 部門下屬人員 子公司中層管理人員 評估 下屬 人員 90 長城電工薪酬管理 固定薪酬 浮動薪酬 種類 ?基本薪金 ?津貼 ?福利等 管理體系 ?年資薪金管理體系 ?職務薪金管理體系 ?職能薪金管理體系 種類 ?獎金 ?短期激勵和長期服務年金 ?股票期權 ?長期激勵獎金等 薪酬的界定 91 薪酬與績效考評的關系 部門應得薪酬份額 個人薪酬和職位升降 可供分配的總薪酬 ? 績效考核是長城電工人力資源部對公司員工業(yè)績的評價，根據(jù)評價的結果對員工進行獎懲，獎懲靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn) 各部門績效考評 員工績效考評 公司總體的績效考評 ?長城電工對子公司經(jīng)營層采取相似的業(yè)績考評和激勵措施 92 建立合理績效考評機制和薪酬結構 ? 公司績效管理所要解決的是公司可持續(xù)發(fā)展中的一個核心問題，即如何實現(xiàn)公司目標和個人發(fā)展目標的統(tǒng)一 ? 建立合理績效考評機制和薪酬結構是市場競爭、追求卓越與質量、組織變革的需要 薪 酬 界 定 浮動薪酬 系數(shù) 基準 固定薪酬 職 級 設 計 升降 職級安排 考 評 體 系 整體考評 個人考評 根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù) 根據(jù)個人績效確定職級升降 根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準 根據(jù)不同職級確定基薪和福利 93 組織結構調整與功能劃分 高層管理人員職責分工 核心部門職能界定與運作流程 子公司管理關系的適度調整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機制創(chuàng)新 94 目標管理 財務監(jiān)控 治理結構 強化母公司對子公司的控制與管理 對子公司的管理 人力資本 ? 根據(jù)各企業(yè)的基本情況，結合解決企業(yè)內部員工的長期激勵問題，逐步對全資子公司實施產(chǎn)權多元化改造，建立起完善的法人治理結構 ? 在實施子公司產(chǎn)權多元化的過程中，子公司間可進行相互持股，進一步強化子公司之間的業(yè)務協(xié)作關系 ? 長城電工作為出資人，對已實施公司制改造的全資子公司的董事會、監(jiān)事會委派或推薦董事、監(jiān)事，并按法定程序產(chǎn)生 ? 構建股份公司經(jīng)營、技術、管理等專業(yè)人才的人才庫 ? 對核心人才進行培訓、選拔 ? 加強對管理層人員的考核、激勵 ? 推薦、任命子公司高級管理人員 95 目標管理 財務監(jiān)控 治理結構 強化母公司對子公司的控制與管理 對子公司的管理 人力資本 ? 以落實股份公司戰(zhàn)略目標為核心，實施目標管理 ? 按照子公司的實際情況，確定子公司發(fā)展目標 ? 以此目標為基礎，界定權限、責任范圍，并實施考核 ? 財務預算 ? 現(xiàn)金流管理 ? 資產(chǎn)管理 ? 財務風險控制 ? 利潤分配方案 ? 利潤上繳 96 長城電工對全資子公司的管理調整 ? 要求各子公司增加企劃部或規(guī)劃發(fā)展部（或指定某部門具有相應的職能），加強各自的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力 ? 對本行業(yè)進行追蹤研究與分析，并定期上報公司規(guī)劃發(fā)展部 ? 根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 根據(jù)公司戰(zhàn)略分解制定自身年度經(jīng)營計劃 ? 輔助公司規(guī)劃發(fā)展部對年度經(jīng)營計劃進行控制與偏差分析 ? 對每一個全資子公司由母公司委派財務總監(jiān)，所委派的財務總監(jiān)在各子公司具體負責財務的管理工作 ? 指導全資子公司建立人力資源部，對子公司人力資源的規(guī)劃、聘用、培訓發(fā)展、績效考評和薪酬激勵進行管理 ? 指導全資子公司建立具有法人資格的二級銷售公司，規(guī)范銷售活動，降低銷售費用，加強應收帳款管理（子公司將已有應收帳款委托銷售公司負責追繳），提高財務風險的控制意識等 97 全資子公司組織結構的適度調整 總經(jīng)理 規(guī)劃發(fā)展部 投資管理部 證券部 人力資源部 行政辦公室 財務部 審計部 總經(jīng)理 人力資源部 企劃部 財務部 子公司層面 母公司層面 為保證股份公司上下信息溝通順暢，全資子公司在部門設置上應盡量與母公司保持一致 銷售公司 人力資源部 企劃部 財務部 銷售公司 為今后的大銷售概念作準備 董事會 廠長 98 長城電工對控股子公司的管理調整 ? 要求達到一定規(guī)模的控股子公司增加規(guī)劃處或企劃處，加強戰(zhàn)略規(guī)劃能力 ? 對本行業(yè)進行追蹤研究與分析，并定期上報公司規(guī)劃發(fā)展部 ? 根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 根據(jù)公司戰(zhàn)略分解制定自身年度經(jīng)營計劃 ? 輔助公司規(guī)劃發(fā)展部對年度經(jīng)營計劃進行控制與偏差分析 ? 指導達到一定規(guī)模的控股子公司建立人力資源處，對子公司人力資源的規(guī)劃、聘用、培訓發(fā)展、績效考評和薪酬激勵進行管理 ? 對于規(guī)模較小的子公司，設立企劃專員和人力資源專員接受母公司相應部門的指導，負責該子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理 ? 對 快速成長或整合期的控股公司可委派專職財務總監(jiān) 99 控股子公司組織結構的適度調整 總經(jīng)理 規(guī)劃發(fā)展部 投資部 證券部 人力資源部 辦公室 財務部 審計部 子公司層面 母公司層面 總經(jīng)理 人力資源處 企劃處 財務處 董事會 為保證股份公司上下信息溝通順暢，控股子公司在部門設置上亦應盡量與母公司保持一致 100 組織結構調整與功能劃分 高層管理人員職責分工 核心部門職能界定與運作流程 子公司管理關系的適度調整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機制創(chuàng)新 101 長城電工制度管理體系的完善與提升 ? 長城電工作為一家上市公司，總體來說公司制度管理體系建設還是比較規(guī)范的，但是在實施管理模式創(chuàng)新過程中，原有制度體系需要進行相應調整，同時需要制定新的制度 ? 長城電工制度管理體系的完善工作體現(xiàn)在三個層面上 ? 以公司章程為代表的、與整個集團公司治理結構有關的制度管理體系 ? 母公司制度管理體系 ? 子公司制度管理體系 ? 管理模式創(chuàng)新方案是設計和完善長城電工制度管理體系的基本依據(jù)之一，而且整個制度體系在管理創(chuàng)新過程中是呈動態(tài)調整的，須根據(jù)管理變革在不同時期的具體情況進行針對性的修改、補充、完善，但是根本的一點是在變革過程中規(guī)劃好進一步完善制度管理體系的基本架構 102 ?公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?公司管理現(xiàn)狀 ?公司業(yè)務流程 ?企業(yè)文化訴求 ?未來管理團隊 ?職能部門工作職責 ?職能部門管理制度 ?關鍵崗位職務說明 長城電工制度化建設基礎體系：樹型結構 ?公司治理結構 ?組織架構關系 ?職能部門設置 一級制度 ?崗位職責描述 ?崗位操作程序 ?業(yè)務規(guī)范 制度體系出發(fā)點 二級制度 三級制度 制度 樹 樹干 制度 樹 樹葉 制度 樹 樹枝 103 長城電工制度化建設基礎體系：梯次構造 基本制度 業(yè)務流程 操作規(guī)范 根本大法 公司章程 部門職責與部門規(guī)章 管理手冊與程序性文件 公司治理結構與組織架構 104 長城電工制度框架（ 1）：公司章程 ? 長城電工公司章程是公司一切活動和制度的根本性指導文件，也是制定各項制度和管理規(guī)章的基石，是長城電工的“根本大法” ， 在長城電工制度體系中具有權威性、唯一性、根本性和不可隨意更改性 ? 相應于長城電工管理模式創(chuàng)新而進行的調整，原長城電工公司章程須進行相應的修訂，特別是充分明確母子公司制下的母公司、子公司各自的權利 ，以利于長城電工長遠可持續(xù)性發(fā)展 ? 長城電工公司章程的修改須著重考慮的內容 ? 形式上應滿足《公司