【正文】 析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo) 五、核心流程分析 六、改進庫存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計劃 XX的營銷管理職能相對分散，銷售公司設(shè)有市場部，但目前未能充分發(fā)揮市場營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理職能 產(chǎn)品 價格 促銷 信息 市場研究 ? 企劃部決定自制和外協(xié)比例 ? 物資公司影響外協(xié)件價格 ? 財務(wù)部制定產(chǎn)品的售價 ? 技術(shù)中心研究產(chǎn)品趨勢，提出研究計劃 ? 銷售公司市場部提研究要求 ? 領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)某些信息提產(chǎn)品開發(fā)要求 ? 對產(chǎn)品生命周期沒有預(yù)測和控制 ? 銷售公司負責(zé)費用的審批 ? 駐外公司負責(zé)當(dāng)?shù)氐拇黉N ? 區(qū)域經(jīng)銷商負責(zé)部分促銷工作 ? 銷售公司負責(zé)全國性廣告 ? 促銷政策由總部制定 ? 市場部 ? 企劃部 ? 戰(zhàn)略中心 ? 技術(shù)中心 ? 市場部 ? 企劃部 ? 戰(zhàn)略中心 ? 技術(shù)中心 資料來源：新華信訪談和研究 XX的產(chǎn)品規(guī)劃體系運作低效 缺乏市 場基礎(chǔ) 開發(fā)成 功率低 開發(fā)周 期過長 新品 質(zhì)量差 ?信息收集和市場分析不充分，存在開發(fā)但最終不上市的現(xiàn)象 ?對消費者的研究不夠 ?對摩托車的作為一種消費品的特征認識不足，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏個性和變幻 ?銷售公司市場部在產(chǎn)品規(guī)劃中的作用要加強 ?產(chǎn)品實際成本高于研發(fā)預(yù)算成本，導(dǎo)致價格提高 ?技術(shù)力量不足 ?推進不足，中途終止 ?推進不力，導(dǎo)致過程拖沓 ?對市場的殘酷性，員工還沒有切膚之痛 ?以 XX為主，而不是以市場為出發(fā)點 ?研發(fā)和生產(chǎn)、采購、質(zhì)量部門的配合不夠緊密 ?售后服務(wù)跟進速度慢 ?出廠檢驗存在面子問題，有待加強 資料來源：新華信訪談和研究 ? 技術(shù)中心研究產(chǎn)品趨勢，提出研究計劃 ? 銷售公司市場部提研究要求 ? 領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)某些信息提產(chǎn)品開發(fā)要求 ? 對產(chǎn)品生命周期沒有預(yù)測和控制 產(chǎn)品 價格 促銷 信息 市場研究 XX的價格制定體系缺乏市場依據(jù)，與市場需求存在較大差距 定價政策 調(diào)價困難 競爭力差 定價方法是以 XX的成本為出發(fā)點的，在成本與市價沖突時經(jīng)常使用成本否決，較少把市場的壓力傳遞給制造、研發(fā)和采購部門。 XX的產(chǎn)品成本和待攤費用高于競爭對手和行業(yè)水平，導(dǎo)致 XX沒有能力進行長期和大幅度的價格戰(zhàn)，以占領(lǐng)市場。 XX的價格平均要比市場上競爭對手價格要高 300500以上，對于價格敏感類的用戶而言，缺乏競爭力，而對于摩托車的主要目標(biāo)市場而言，價格無疑是敏感因素。 資料來源：新華信訪談和研究 XX的廣告促銷政策缺乏系統(tǒng)性，造成資源投入浪費嚴(yán)重，品牌建設(shè)力度不強 整體性缺乏 針對性缺乏 持續(xù)性缺乏 靈活性缺乏 ? XX集團沒有完整的廣告策劃方案 ? 分公司各自為戰(zhàn)，缺乏指導(dǎo) ? 公司缺乏整體的形象宣傳方案 ? 經(jīng)銷商的廣告缺乏指導(dǎo)，內(nèi)容針對性不夠 ? 在不合適的時候做廣告，如奧運期間的 103廣告 ? 媒體的選擇性缺乏針對性，以專業(yè)的報刊為主不一定是正確的 ? 分公司沒有應(yīng)付當(dāng)?shù)厥袌龅氖跈?quán)，特別是銷售政策方面 ? 廣告的策劃能力不足，不能應(yīng)急 ? 千車一面的銷售政策是部分經(jīng)銷商失去積極性的部分原因 ? 沒有完整的廣告策劃方案，想到什么做什么 ? 以服務(wù)促銷售的方式存在相當(dāng)?shù)碾y度，主要是面太廣 ? 廣告費用不能支持長期的廣告促銷 資料來源：新華信訪談和研究 XX的市場信息收集缺乏系統(tǒng)性，信息分析利用能力低 部門多而協(xié)調(diào)少 數(shù)據(jù)散亂缺乏分析 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匱乏 指導(dǎo)性差 ? 市場部、辦公室、戰(zhàn)略中心、企劃部都賦予收集信息的職責(zé) ? 各部門的信息缺乏交流和匯集，各自為政，沒有產(chǎn)生協(xié)同作用 ? 領(lǐng)導(dǎo)決策需要用數(shù)據(jù)時缺乏有效的數(shù)據(jù)支持 ? 各部門的數(shù)據(jù)收集沒有分工 ? 沒有專門人員對數(shù)據(jù)進行加工整理 ? 數(shù)據(jù)分析手段和工具缺乏 ? 各部門對收集的數(shù)據(jù)做數(shù)據(jù)庫保存的少 ? 對收集信息負有主要責(zé)任的分公司信息意識差 ? 對經(jīng)銷商的教育不夠，提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的動力不足 ? 數(shù)據(jù)的質(zhì)量差 ? 重要的信息收集不到 ? 信息分析粗略，針對性差 資料來源：新華信訪談和研究 XX銷售通路中區(qū)域經(jīng)銷商的管理缺位，零售網(wǎng)點的管理不到位，分公司的管理不符合市場要求 銷售公司 區(qū)域經(jīng)銷商 駐外公司 專賣店 專賣區(qū) 發(fā)貨 管理、指導(dǎo)、監(jiān)督 40% 60% 專賣點 用 戶 資料來源：新華信訪談和研究 （ 2023家左右） 管理真空 管理不到位 授權(quán)和考核不科學(xué) 分公司考核和授權(quán)均不符合市場化的要求，使得分公司工作積極性不高，對市場反應(yīng)緩慢 目標(biāo)制定不以市場為依據(jù) 缺乏有效考核手段和激勵機制 授權(quán)不以市場為依據(jù) ? 分公司和本部簽定的協(xié)議中較少考慮分公司的意見 ? 分公司不知道費用總額的制定原則 ? 銷量目標(biāo)過于突出，其他的指標(biāo)不夠量化 ? 事無巨細，均須得到總部批準(zhǔn)，市場的反應(yīng)能力慢 ? 用人權(quán)遠離市場 ? 沒有政策的局部調(diào)整的授權(quán)，市場的管理能力不足 ? 考核人員遠離市場，對市場不了解 ? 缺乏有效的激勵手段 資料來源：新華信訪談和研究 區(qū)域經(jīng)銷商名義上有分公司管理，但實際上管理不力甚至是沒有管理，形成“名管而實不管”的尷尬局面 實力懸殊 依賴性強 銷售政策 ? 區(qū)域經(jīng)銷商基本是實力比較雄厚的商家 ? 區(qū)域經(jīng)銷商強的地方分公司的實力一定弱 ? 區(qū)域經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)實力不容輕視 ? 分公司的任務(wù)依賴區(qū)域經(jīng)銷商的努力 ? 分公司在當(dāng)?shù)氐墓P(guān)依賴區(qū)域經(jīng)銷商的幫助 ? 其他方面的一些利益關(guān)系 ? XX的銷售政策主要是針對區(qū)域經(jīng)銷商的 ? 分公司沒有調(diào)整政策的權(quán)利 ? 分公司沒有可以制約區(qū)域經(jīng)銷商的有效手段 資料來源：新華信訪談和研究 XX的區(qū)域經(jīng)銷商控制著 40%左右的銷售，加大了 渠道管理的難度 2023年59月經(jīng)銷商銷售比例0204060801005月 6月 7月 8月 9月 百分比XX目前正在調(diào)整銷售渠道，從上圖來看，仍有 40%以上的銷量控制在經(jīng)銷商手里，說明 XX在渠道建設(shè)上離目標(biāo)還有一段距離。 資料來源：市場部統(tǒng)計資料 分公司 經(jīng)銷商 零售商管理：心有余而力不足 點多面廣人雜 經(jīng)銷商支持少 分公司手段少 ? 零售網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)，距離動則數(shù)十、上百公里 ? 零售商的人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，素質(zhì)較差，配合差 ? 部分地區(qū)大部分的零售商受經(jīng)銷商管理 ? 經(jīng)銷商的力量和素質(zhì)有限，管理不善 ? 經(jīng)銷商把責(zé)任推給分公司 ? 分公司對零售商沒有直接的政策優(yōu)惠 ? 當(dāng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商支持不力時無可奈何 ? 分公司人員的基礎(chǔ)素質(zhì)有待提高 由于上述原因，分公司的員工雖然每天都跑市場，但效果并不好，信息收集和促進銷售的作用都不明顯，零售商由于得不到關(guān)心和支持，積極性受到壓制。 資料來源：新華信訪談和研究 半數(shù)以上的消費者傾向于到專賣店購買摩托車， XX公司應(yīng)該加強專賣店的建設(shè)和管理 %%21%%%0%10%20%30%40%50%60%專賣店 商場 交易市場 廠家 其他資料來源：重慶工學(xué)院課題組 17%的月銷量 50臺以上的銷售網(wǎng)點控制了 60%左右的銷量， XX應(yīng)加強對這些網(wǎng)點的管理以保持銷量 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%網(wǎng)點數(shù)量 銷量資料來源：市場部統(tǒng)計資料 100臺 /月 50100臺 /月 3050臺 /月 1030臺 /月 10臺 /月 近 2023家 90萬臺 年份： 1999年 XX產(chǎn)品分地區(qū)銷售形勢分析：只有 10個地區(qū)的市場份額大于平均份額，其余的地區(qū)對 XX的貢獻需要加強 010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,0000% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%XX份額 努力方向 努力保持 地區(qū)總銷量（臺） 地區(qū)銷量 XX份額 XX平均份額線 地區(qū)平均銷量線 天津 濟南 常州 鄭州 武漢 漳州 杭州 成都 太原、呼市、烏市 西安、蘭州、貴陽、南寧 資料來源：市場部 2023年 5月統(tǒng)計 目 錄 一、項目背景介紹 二、報告主要結(jié)論 三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標(biāo) 五、核心流程分析 六、改進庫存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計劃 XX的問題歸納： XX的問題是典型的國有大型企業(yè)綜合癥 XX摩托車主業(yè)面臨的經(jīng)營管理問題 戰(zhàn)略規(guī)劃上存在的四大問題 正確地實施正確的戰(zhàn)略方案存在四大問題 營銷體系管理創(chuàng)新的實施 營銷體系 研發(fā)體系管理創(chuàng)新的實施 采購和生產(chǎn)體系管理創(chuàng)新的實施 組織機構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新 營銷子系統(tǒng)的市場競爭戰(zhàn)略 研發(fā)系統(tǒng)市場導(dǎo)向的新品開發(fā)戰(zhàn)略 采購和生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)低成本戰(zhàn)略 組織機構(gòu)和人力資源管理創(chuàng)新 研發(fā)體系 采購和生產(chǎn)體系 組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理體系 用戶 / 消費者 面向市場，以滿足消費者需求的市場導(dǎo)向的決策、管理流程 由于 XX的問題涉及企業(yè)管理的各個方面，因此，要達到全面提升主業(yè)競爭力的目的，就必須從企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的兩方面同時著手，全方位解決 XX集團 管理創(chuàng)新 流程規(guī)劃 營銷 企業(yè)管理層面 生產(chǎn)經(jīng)營層面 組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn) 人力資源管理 采購 信息管理 研發(fā) 結(jié)論：“兩個同步管理創(chuàng)新” 1. 要真正解決 XX的問題，全面提升 XX的摩托車主業(yè)競爭力，僅僅解決營銷系統(tǒng)的問題，是不能達到目的的，因而也是不可操作的，因為營銷問題的背后是新產(chǎn)品研發(fā)問題和成本質(zhì)量問題。要提高銷售額，達到年銷量 120萬臺的目標(biāo)，擴大市場份額，賺取必要的利潤， 必須在對營銷系統(tǒng)進行管理創(chuàng)新的同時，同步對研發(fā)、生產(chǎn)和物資采購系統(tǒng)進行管理創(chuàng)新。 2. 要解決營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、物資采購問題，保證決策的科學(xué)性、及時性、有效性和實施的可操作性， 必須在對營銷、研發(fā)、生產(chǎn)和物資采購系統(tǒng)進行管理創(chuàng)新的同時，同步創(chuàng)新公司管理體系，建立適應(yīng)新戰(zhàn)略的新的運作流程，組織架構(gòu)、人力資源管理體系和信息管理體系。 要重鑄 XX輝煌，就必須開展一場“全面管理創(chuàng)新運動” 結(jié)論回顧和初步建議：立即可以改進的 12個地方 一、轉(zhuǎn)變思想觀念，真正建立以市場為導(dǎo)向的管理機制。 第一步目標(biāo)是設(shè)立跨部門協(xié)調(diào)工作的“流程負責(zé)人”，明確責(zé)權(quán)利，量化考核，從管理和制度上打破部門間的溝通障礙。 二、馬上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓住增長最快的 100CC以上的市場，提高“金雞”產(chǎn)品數(shù)量。 第一步目標(biāo) 6個月內(nèi)達到每個排量至少一個“金雞”產(chǎn)品。 三、提升銷售額的任務(wù)定量化。 第一步目標(biāo) 6個月內(nèi)增加 15個地區(qū)分公司的銷量所占的市場達到 XX全國的平均市場份額 8%。 四、建立銷售預(yù)測流程，提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率。 第一步目標(biāo) 6個月內(nèi)提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 10%。 五、增設(shè)銷售管理支持部門。 第一步目標(biāo)是每天向分公司和區(qū)域總代理收集第一線的日常的銷售狀況信息的收集、分析，并在此基礎(chǔ)上對各地的銷售進行指導(dǎo)和支持。 六、完善對營銷人員的激勵考核制度。 第一步目標(biāo)是定量考核其對零售門市部的管理有效性，重點加強落實。 結(jié)論回顧和初步建議：立即可以改進的 12個地方 七、降低采購成本。 第一步目標(biāo) 6個月內(nèi)降低采購成本 ，平均每天降低 60萬元。 八、 改進庫存管理。 第一步目標(biāo)是把庫存跌價損失作為一項考核指標(biāo)。在 6個月內(nèi)降低庫存周期 10天。 九、 降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的掉產(chǎn)比例。 第一步目標(biāo)在 6個月內(nèi)把掉產(chǎn)比率下降到 10%以下。 十、 提高在銷售點的成車合格率。 第一步目標(biāo)達到與廠內(nèi)抽檢合格率一樣的比率。 十一、提高研發(fā)新品的管理。 第一步目標(biāo)達到：暢銷新品的仿制上，達到和競爭對手一樣的時間和質(zhì)量。 十二、增設(shè)信息綜合管理部門，改變整個公司信息利用“散亂差”。 第一步目標(biāo)是建立信息處理流程，統(tǒng)一負責(zé)市場信息、銷售信息、競爭對手信息、財務(wù)信息，生產(chǎn)信息、成本信息等信息的內(nèi)部有效利用。 新華信下一階段工作計劃 生產(chǎn)和采購 組織架構(gòu) 信息管理 體系 營銷 研發(fā) 考評激勵 體系 銷售通路戰(zhàn)略 經(jīng)銷商和專 賣店管理 銷售人員培 訓(xùn)體系 研發(fā)體系流程 生產(chǎn)流程 采購流程 組織結(jié)構(gòu)方